4.3. VKV principai

Penki pagrindiniai principai užtikrina kokybės valdymo sistemos sukūrimą:

Grupinis darbas. Visi dalyvauja kokybės gerinimo procese. Bendros integruotos sistemos sukūrimas. Sistema turi jungti į vientisą visumą visus padalinius. Kokybės standartų kūrimas. Norint užtikrinti kokybę, reikia ją aiškiai apibūdinti kiekvienam padaliniui, objektui. Nepaliaujamas tolydus kokybės gerinimas. Išaiškinamos esamos nesklandumų priežastys ir organizuojamas nesibaigiantis kokybės gerinimo procesas. Kokybės matavimas. Nuolatinė veiksmingumo kontrolė.

4.3.1. Grupinis darbas

Svarbiausias VKV komponentas, iš esmės atspindintis pagrindinę VKV nuostatą - visuotinį dalyvavimą - yra darbuotojų darbas grupėse.

Kodėl tai taip svarbus darbas grupėse?

Atsakymas į šį klausimą būtų toks:

• Pirma, šiuolaikinių organizacijų veikla pasidarė labai plati, apimanti daug įvairių sričių, taigi ir informacijos, reikalingos sprendimams priimti, apimtis sparčiai didėja. Vadovui lieka vienintelė išeitis - pasitelkti savo pavaldinius ir suteikti jiems daug didesnes teises ir įgaliojimus.
• Antrą svarbią priežastį lemia žmonių psichika. Žmogui būdingas poreikis pačiam kontroliuoti savo likimą, turėti apsisprendimo teisę, tai pasiekiama grupiniame darbe, kai įgyvendinami 2 svarbūs aspektai:

1- galėjimas dirbti drauge bendram labui (informuotumas, kooperavimasis), 
2-galimybė visiems individualiais pasiekimais siekti visos organizacijos tikslų (kūrybiškumas, saviraiška).

• Trečią priežastį nulemia sprendimo kokybė - efektyviausiai sprendimai priimami grupės lygmeniu.

Įgyvendintas grupinis darbas galėtų būti variklis, leidžiantis paprastiems žmonėms pasiekti neįprastų rezultatų. Be grupinio darbo negalima pasiekti nuolatinio gerinimo: toks darbas palaiko bendravimą, kooperaciją, skatina kūrybinę mintį ir nuolat remia VKV praktiką. Grupės turi būti autonomiškos, nes autonomija teikia grupių nariams nuosavybės pojūtį, ugdo atsidavimą. Tai be abejonės atsispindi galutiniame gaminyje ar paslaugoje. Tai džiugina vartotoją, kurio poreikiai ir sudaro verslo prasmę.

Grupė tai du ar daugiau vienas nuo kito priklausantys ir tarpusavyje sąveikaujantys žmonės, susibūrę tam, kad įgyvendintų konkrečius tikslus.

Grupės gali būti realios, kurių nariai veikia bendroje erdvėje, palaikydami kontaktus (pvz.: darbininkų brigada) ir sąlyginės teoriškai sudaromos grupės pagal kokius nors bendrus požymius (pvz., pagal profesinius požymius). Pagal narių skaičių yra skirstomos makro grupės (didelės, jų nariams nebūtini tarpasmeniniai santykiai ir savitarpio kontrolė) ir mikro grupės (tai nedidelės grupės, kuriose vyksta vaidmenų pasiskirstymas). Dar grupės gali būti formalios (sudarytos pagal tam tikras taisykles kokiems nors uždaviniams įvykdyti) ir neformalios (formuojasi be išorinės organizacijos, pagal narių poreikius). Sakydami, kad grupės yra formalios, suprantame, kad jos yra apibrėžtos organizacijos struktūroje ir joms suformuluotos konkrečios darbo užduotys. Žmogaus elgesį formaliose grupėse sąlygoja organizacijų tikslai, jis nukreiptas juos įgyvendinti. Ir priešingai, neformalios grupės - tai aljansai, kurie nėra nei struktūrizuoti, organizaciškai apibrėžti. Darbo aplinkoje šios grupės savaime susiformuoja, reaguodamos į socialinių kontaktų poreikį.
Pagrindiniai formalios darbo grupės tikslai yra gerinti kokybę, didinti našumą, mažinti išlaidas. Grupės gali būti vadinamos įvairiai:

• kokybės grupės,
• kokybės būreliai,
• darbuotojų įtraukiamieji komitetai.

Greitai kintant technikai ir informacijai, su kuria šiandien susiduria verslas, grupės dar niekad nebuvo taip svarbios organizacijų sėkmei kaip dabar. Vadybininkams grupėse reikia daryti įtaką, o ne nurodinėti, kaip ir ką daryti, todėl darbui grupėje reikia taikyti kitus vadovavimo būdus, tam tiktų ir VKV taikomi metodai ir priemonės apie kuriuos kalbėsime kitoje temoje ,,VKV metodai ir priemonės“.  

Kokybės grupės gali būti ir formalūs organizacijos padaliniai, įkurti organizacijos veiklos kokybei valdyti. Pagrindinė tokios darbo grupės efektyvumo problema yra rutina ir kūrybinio darbo stoka, nes formalaus padalinio veikla dažniausiai įgyja neigiamus biurokratijos bruožus ir jei, netaikomi progresyvūs darbo organizavimo metodai, nepasiekiamas reikalingas efektyvumas.

Kokybės būreliai - darbuotojų grupė, dirbanti kartu su vadybininku konkrečiam tikslui pasiekti. Kokybės būrelių pradininkas K. Ishikawa sukūrė kitokio tipo darbo grupes kokybei tobulinti ir teigia, kad kokybės būrelis gali gyvuoti tik tuo atveju, jei vadovybė priimant sprendimus vadovaujasi būrelio rekomendacijomis. 

Kokybės būreliuose atsiskleidžia keletas dalykų:

1.- darbuotojai nori dalyvauti problemų sprendimuose;
2.- darbuotojai iškelia idėjų, kurios gali organizacijai sutaupyti daug lėšų;
3.-kokybės būreliai yra linkę laikui bėgant savaime iširti.

Įvertinant pateiktą informaciją galima teigti, kad kokybės būreliai yra ilgalaikio judėjimo dalyvių vadybos link išeities taškas, tačiau jų veiklai palaikyti reikia vadovybės pastangų.

Viena iš priemonių siekiant grupės darbo efektyvumo yra atsiskaitymo organizavimas. Kiekvienam skyriaus vadovui atsiskaitymas yra labai svarbus kaip grįžtamojo ryšio įgyvendinimas. Bandant apibrėžti atsiskaitymą, apibrėžtis išeina miglotesnė negu iš pradžių tikėtasi. Grupių jėgos švaistomos neproduktyviai, kai jų nevaržo atitinkama struktūra ir nekontroliuoja atsakingas individas. Jokia grupės dvasia, atsidavimas ir įsipareigojimas nepadės pasiekti reikiamo atsiskaitymo už atliktą darbą bei atsakomybės prisiėmimo už padarytas klaidas, jie nebus įgyvendintos šios sąlygos:

1. Grupė neturi rinkti savo vadovo. Jį turi surasti tas žmogus, kuriam grupė turės atsiskaityti.
2. Vadovybė turi padėti vadovui sudaryti grupę.
3. Tik vienas žmogus turi būti paskirtas atsakingas už grupę.
4. Grupės pažanga turi būti vertinama dažnai.
5. Vadovybė turi turėti veiksmų planą ir grįžtamuoju ryšiu tiksliai fiksuoti prastą darbo atlikimą.

Dar viena įdomesnė grupinio darbo efektyvumo didinimo priemonė - vaizduotės lavinimas. Tai kiek netradicinis, bet vertingas būdas padėti visų lygių darbuotojams suvokti, kaip visa kas atrodytų, pašalinus problemas. Įsivaizdavimą galima pavadinti tam tikromis proto pratybomis: apie daiktus reikia mąstyti iš anksto ir stengtis aiškiai įsivaizduoti „kaip atrodytų pasaulis, jei viskas jame būtų tobula“. Grupė, taikanti tokį metodą, turi numatyti, kaip atrodytų pagal visus grupės norus sukurtas daiktas. Šiuo atveju grupė gretina idealiąją padėtį su esamąja. Mąstydamas ir dirbdamas tokiu metodu, kiekvienas žmogus darosi kūrybingesnis. O būti kūrybiškesniam ir naujoviškesniam yra galutinis didesnio darbuotojų įgaliojimo siekis.

Organizacijose, naudojančiose VKV principus, dirbantieji ne tik atlieka tiesiogiai jiems pavestą darbą, bet ir yra nuolat mokomi, kaip kontroliuoti savo darbo kokybę. Šia iškyla naujas VKV fenomenas -komandinis darbas.   Komanda - ne paprasta grupė žmonių, dirbančių kokį nors darbą, bet tam tikras integralus darinys, susidedantis iš skirtingų individų, su skirtingais įgūdžiais, skirtingomis pažiūromis, tačiau suvienytas bendro tikslo. Kaip parodė ilgametė praktika, komandinis darbas yra pats produktyviausias ir sukuriantis produktą racionaliausiu būdu. Komanda - tai dviejų ar daugiau individų grupė, kurie dirba drauge bendram tikslui pasiekti ir jiems būdingi tokie elementai:

1) tarpusavio priklausomybė, 
2) tie patys tikslai, 
3) komandinė dvasia.

Komandos yra tokių tipų:

• Problemas sprendžiančios komandos. Tai grupės iš 5-12 žmonių to paties skyriaus, kurie susirenka kelioms valandoms kiekvieną savaitę, kad aptartų kokybės, efektyvumo ir darbo aplinkos tobulinimo būdus. Geras problemas sprendžiančių komandų pavyzdys būtų kokybės būreliai. Paprastai problemas sprendžiančios komandos rekomendacijas pateikia aukštesniesiems vadovams.

2. Tarpfunkcijinės komandos. Jos sudaromos iš panašaus hierarchinio lygio darbuotojų, tačiau iš skirtingų funkcinių padalinių, t.y. rinkodaros, finansų, žmonių išteklių, kurie dirba kartu, kad išspręstų užduotį. Tarpfunkcinės komandos formuojamos dažniausiai iš paskirtų darbuotojų, o ne iš savanorių.

3. Savivaldės darbo komandos.Tai darbuotojų grupės (10-15 žmonių), kurios yra atsakingos už produkto ar paslaugos pristatymo procesą vidiniam ar išoriniam vartotojui. Paprastai savivaldės darbo komandos prisiima pareigas, kurios būdavo atliekamos jų prižiūrėtojų, tokias kaip darbo planavimas ir paskirstymas, užduočių paskirstymas nariams, veikimo sprendimų priėmimas, problemų sprendimo veiksmai. Visiškai savivaldės darbo komandos savanoriškai iškelia savo tikslus, parengia biudžetą, pasirenka savo narius. Komandinio darbo privalumai:

1. Pagerina organizacinio darbo produktyvumą. 2. Pagerina sprendimų priėmimo kokybę. 3. Stiprina pasitikėjimą ir tarpusavio priklausomybės ir pasišventimo jausmą. 4. Skatina pozityvių darbo elgesio normų susiformavimą. 5. Skatina kūrybingumą ir inovacijas. 6. Didina darbuotojų motyvaciją. 7. Palengvina tarpfunkcinių problemų sureguliavimą.

Produktyvių komandų 10 charakteringų atributų:

1. Aiškūs ir bendri tikslai. Visi aiškiai supranta galutinius tikslus, įsipareigoja juos pasiekti. 2. Atviras ir pagarbus bendravimas. Nariai atvirai reiškia savo mintis ir jausmus. 3. Tinkamas ir paskirstytas vadovavimas. Formalus komandos vadovas turi norą ir įgūdžius sukurti komandos modelį ir paskirsto laiką komandos veiksmams. 4. Paskirčių aiškumas. Narių vaidmenys ir atsakomybės yra aiškiai suformuluotos. 5. Tarpusavio pasitikėjimas. Nariai džiaugiasi tarpusavio pasitikėjimu, pagarba ir kooperacija. 6. Aiškios veiklos procedūros. Produktyvi komanda turi neformalias taisykles, kurios apibrėžia kaip nariai elgsis, dalyvaus ir bendradarbiaus ir kaip turėtų būti pravedami susirinkimai. 7. Konstruktyvūs konfliktai. Naudojamos problemų sprendimo metodikos. 8. Sprendimai susitarimu. Galutiniai sprendimai priimami visiems nariams dalyvaujant, be jokių paslėptų išlygų. 9. Tinkama narystė. Komandos nariai yra individualiai kvalifikuoti ir kiekvienas iš jų daro individualų įnašą į įgūdžių ir charakteristikų mišinį, kuris užtikrina atitinkamą balansą. 10. Periodiškas įvertinimas. Produktyvi komanda periodiškai įvertina komandos efektyvumą.

Komandos darbas labai priklauso nuo pasitikėjimo. Pasitikėjimas yra raktas į produktyvius tarpusavio santykius. Pasitikėjimas iš esmės yra tikėjimas kitų sąžiningumu, charakteriu ir galimybėmis. Pagrindiniai pasitikėjimo elementai yra sąžiningumas, kompetencija, nuspėjamumas, ištikimybė ir atvirumas. Vadovas vaidina lemiamą vaidmenį sukuriant pasitikėjimo klimatą.
Apibendrinkime skyriaus medžiagą:

• Kad vykdytų darbo užduotis, sudarantys organizaciją žmonės paprastai suburiami į skyrius, komandas, komitetus ar kitokias darbo grupes. Be šių formalių grupių, žmonės taip pat sukuria neformalias, grindžiamas bendrais interesais ar draugyste. Svarbu, kad vadovai savo darbuotojus laikytų grupių nariais, nes iš tiesų grupės poelgis nėra jos atskirų narių poelgių suma. Grupė pati savaime savo narių poelgiams suteikia kitą kokybę.
• Kiek aktualu, norint suprasti žmogaus elgesį grupėje, žinoti, kad, pvz., Vilniaus apskrityje gyvenanti moteris privalo suderinti motinos, reformatų bažnyčios narės, konservatorių partijos narės, miesto tarybos narės ir UAB ,,Ciklonas“ pamainos viršininkės vaidmenis? Žinant, kokį vaidmenį žmogus bando vaidinti, lengviau bendrauti su juo, nes galima numatyti, kaip tas žmogus pasielgs. Taip pat kitiems lengviau dirbti su šiuo žmogumi žinant, kokio vaidmens iš jo reikalauja darbas, nes jis turėtų elgtis taip, kaip kiti iš jo tikisi. Kitaip tariant, jei žmogus vaidina tą vaidmenį, kurio iš jo tikimasi, kitiems lengviau nuspėti jo elgesį. Komandoje jis (ir kiti) gaus taip pat konkretų vaidmenį.
• Elgsenos normos kontroliuoja grupės narių elgesį, nes jomis nustatomi teisingų ir neteisingų poelgių standartai. Žinodami konkrečios grupės normas, galėsime geriau paaiškinti jos narių nuostatas ir poelgius. Ar vadovas gali kontroliuoti grupės normas? Ne visai, tačiau gali joms daryti įtaką. Vadovai gali turėti tam tikrą įtaką grupės normoms, aiškiai pasisakydami, kokie poelgiai yra pageidautini, nuolatos įtvirtindami šiuos pageidautinus poelgius ir susiedami paskatinimus su norimomis elgesio normomis. Ar vadovai turėtų siekti, kad grupės būtų darnios? Į šį klausimą su išlygomis atsakoma: „Taip“. Išlygos priklauso nuo to, kiek sutampa grupių ir organizacijos tikslai. Vadovai turėtų stengtis suburti tokias darbo grupes, kurių tikslai sutaptų su organizacijos tikslais. Jei tai pavyksta padaryti, grupės darna daro teigiamą poveikį jos veiklos rezultatams.
• Vadovai turėtų atkreipti rimtą dėmesį į socialinio dykinėjimo poveikį darbo grupėms. Kai vadovai naudoja kolektyvinį darbą, siekdami sustiprinti moralę ir skatinti komandinį darbą, jie privalo pasirūpinti, kad būtų galima įvertinti kiekvieno grupės nario pastangas. Jei to padaryti nepavyksta, vadovai privalo pasverti, ar galintis padidėti darbuotojų pasitenkinimas darbu dėl dalyvavimo grupiniame darbe kompensuos potencialų produktyvumo sumažėjimą.
• Kad darbo grupių veikla būtų efektyvesnė, vadovai turėtu stengtis taip parinkti grupių narius, kad jie problemas ir klausimus spręstų, žvelgdami iš skirtingos perspektyvos.
• Jei grupėje egzistuoja neteisingas darbuotojo statuso vertinimas, jos veikla nukrypsta ne įgyvendinti keliamus tikslus, o pašalinti neteisingumą. Jei egzistuoja neteisybė, vadovai gali pastebėti, kad grupės nariai mažiau stengiasi, bando pakenkti narių, turinčių aukštesnį statusą, veiklai arba užsiima kita trikdančia veikla. Jei egzistuoja neteisybė statuso atžvilgiu, ji gali neigiamai veikti grupės suinteresuotumą.
• Jei vadovai taiko grupinį sprendimų priėmimo būdą (apie jį plačiau kalbėsime skyriuje ,, Problemų sprendimas“), turėtų ypač stengtis iki minimumo mažinti grupinį mąstymą. Jie turėtų skatinti kiekvieną grupės narį, ypač tuos, kurie ne taip aktyviai įsitraukia į diskusiją, išsakyti savo mintis, bet vengti pareikšti grupinės diskusijos pradžioje savo nuomonę dėl pageidaujamo sprendimo. Ir galiausiai, rekomenduojami tokie komandos kūrimo žingsniai:

1.Numatykite komandos tipą ir informuokite jos narius.  2.Apibrėžkite komandos tikslus ir uždavinius. Numatykite realistinius, vertus dėmesio tikslus, kurie būtų patikrinami ir apriboti laike.  3. Įtraukite narius formuluojant tikslus, vystant strategiją ir sprendžiant problemas.  4. Rūpinkitės užduotimi ir socialiniais procesais.  5. Stenkitės užtikrinti gerus tarpusavio santykius tarp komandos narių.  6. Bandykite užtikrinti atitiktį tarp užduoties ir narių stiprumo bei interesų.  7. Skatinkite nuoširdžias ir atviras diskusijas. Neplūskite neįprastų idėjų. Visiškai dalinkitės informacija.  8. Akcentuokite faktus, o ne spėjimus ir nuomones.  9. Išryškinkite komandos narių vaidmenis ir atsakomybes.  10. Įdiekite komandos elgesio normas ir standartus, tokius kaip įsipareigojimų gerbimą, konfidencialumo palaikymą, nesutapimų pripažinimą.  11. Numatykite veikimo planus, kad užtikrintumėte komandos siekių įgyvendinimą.  12. Įvertinkite komandos pasiektus rezultatus ir atlygink individualius komandos narių įnašus. Pabrėžkite komandos nario įgūdžius kaip ypatingą veiksnį organizacijos apdovanojimo sistemoje.

4.3.2. Bendros integruotos sistemos sukūrimas
                                                                                                                                           

Kas yra sistema?

Apie tai jau kalbėjome anksčiau. Pakartokime: Sistema - tarpusavyje susijusių ar sąveikaujančių elementų visuma, turinti savybes, kurios nėra būdingos atskiram sistemos elementui. Organizacijoje vykstančius procesus taip pat galima vadinti tarpusavyje susijusiais sistemos elementais, nes pokyčiai viename procese, daro neabejotiną įtaką kitam.

Organizacija yra atvira sociotechninė sistema, kurios valdymo procesą taip pat galima sistematizuoti. Organizacijai taikomas sistemų hierarchiškumo principas, teigiantis, kad sistemą galima išskaidyti į žemesnio lygio sistemas - posistemius. Pravartu gerai suvokti, ką tai reiškia žodis sistema VKV požiūriu: sistema - serija funkcijų ir veikų, atliekamų organizacijoje kartu jos labui. Sistemos dalys turi dirbti taip, kad paremtų viena kitą. Sisteminis organizacijos valdymas yra pagrindas kokybės vadybai organizacijoje diegti. VKV taikymo sėkmė iš esmės priklauso nuo organizacijos kaip sistemos suvokimo lygio.. Trys pagrindinės sistemos, už kurias atsako vadovai yra:

• socialinė arba kultūros sistema,
• techninė sistema.,
• valdymo sistema.

4.2 pav. Organizacijos pagrindinės sistemos

Vadovybės užduotis: Veikti taip, kad visos trys sistemos veiktų organizacijos labui.
Techninė sistema: Ją sudaro tokie veiksniai kaip naudojamos technologijos bei fizinė infrastruktūra, tarp jų: ergonominiai svarstymai, kompiuterių programinė ir techninė įranga bei kapitalo investicijos, kurių reikia siekiant įvykdyti organizacijos misiją.
Kultūros sistema (Socialinė sistema): Tai darbuotojų įsitikinimai ir iš jų kylantis elgesys, bendras visai organizacijai. Kai kurios organizacijos pradeda įgyvendinti savo kokybės iniciatyvas, mėgindamos pakeisti kultūros sistemą.

4.3 pav. Įmonės valdymo sistemos pavyzdys.

Valdymo sistema: Nulemia efektyvumą tų procesų, kuriais organizacija valdo savo žmonių bei materialiuosius išteklius. Nuolatinis kokybės gerinimas bei įgaliojimų suteikimas darbuotojams reiškia skaidymą ne į didesnius, o į mažesnius kokybiškus skyrius. Atsakomybė už kokybės gerinimą suteikiama visiems, nuo aukščiausio lygio vadovo iki eilinio darbininko.

Taigi, valdymo sistema yra politikos ir tikslų nustatymo bei tų tikslų pasiekimo sistema. Ji apima organizacinę struktūrą, procesus ir jiems reikalingus išteklius. Tokios sistemos pavyzdys pateikiamas 4.3 pav. Įmonės valdymo sistemos pavyzdys.

Kokybės vadybos sistema yra vadybos sistema, skirta nukreipti ir valdyti organizacijos veiklą, susijusią su kokybe. Šia iškyla termino ištisinė sistemos integracija svarba. Visus paslaugų teikimo ar gamybos procesus reikia integruoti. Kiekvienas padalinys privalo veikti su kitais padaliniais kaip visos sistemos dalis. Organizacija, veikdama ištisai integruotai, išvengia nesusipratimo, kai vienas skyrius gerina kokybę, painiodamas kitų skyrių darbą. Žmonės turi bendradarbiauti visos sistemos labui, antraip įvyks suboptimizacija, t.y. sutriks darnus organizacijos veikimas dėl atsiradusių nesuderinamumų tarp atskirų tos pačios organizacijos padalinių. Kai vienos organizacijos dalys nepalaiko kitų dalių, organizacija negali skirti dėmesio visuotinės kokybei valdyti.

KVS nėra atskira sistema. Ji integruojama į bendrą organizacijos vadybos sistemą, sudėliojama į tas jos vietas, kur reikalinga. KVS skirta organizacijos veiklai nukreipti ir valdyti kokybės tikslams siekti. Kokybės tikslai ne visais atvejais susiderina, kai kada jie prieštarauja kitiems organizacijos tikslams, todėl tikslus būtina optimaliai subalansuoti. Pvz., geresnės kokybės produktams gaminti reikia didesnių materialinių išlaidų, tuo atveju sunkiau pasiekti didesnį pelną.

Bendros integruotos valdomos sistemos sukūrimo principas yra glaudžiai susijęs su kitu VKV principu - kokybės standartų kūrimu (apie jį plačiau - sekančiame skyriuje). Kokybės vadybos sistema (KVS) kuriama ar keičiama organizacijoje, vadovaujantis naujausiu ISO 9001:2000 standartu, kaip modeliu. Sukūrus sistemą, auditas ją tikrina ir nustato jos atitikimą minėto standarto reikalavimams. Esant atitikimui organizacija gauna sertifikatą. Tokiu būdu veikianti KVS užtikrina stabilią produktų kokybę, o organizacija įgyja patikimumą, privalumus rinkoje.
KVS remiasi organizacine struktūra, nustatančia būtinus ryšius, padedančia deleguoti įgaliojimus, paskirstyti atsakomybę bei vykdyti veiklą kokybės tikslams siekti.

KVS remiasi procesais, kurių vyksmo rezultatas yra produktas ir jo kokybė. KVS nukreipia ir valdo procesus bei sąveikaujančius išteklius kokybės tikslams siekti.

Kokybės vadyba yra visų lygių vadovų atsakomybės sritis, bet jai vadovauja aukščiausio lygio vadovai. Kokybės tikslams įgyvendinti būtina į veiklą įtraukti visus organizacijos narius, palaikyti partnerystės ryšius su tiekėjais bei kitomis suinteresuotomis šalimis.

KVS paremtos visuotinai pripažintais tarptautiniais modeliais. Kiekvienos organizacijos KVS yra originali, nes skirtingi organizacijos tikslai, procesai ir kitos sąlygos, bet KVS kuriama pagal vieningas tarptautinių standartų rekomendacijas. Kokybės vadybos standartų plėtotę įtakojo dvi galingos jėgos - gynybos pramonė ir atominės jėgainės, nustačiusios griežtus reikalavimus kokybės sistemoms.
KVS standartai ir modeliai siekia padėti organizacijoms kurti unikalias KVS, pagrįstas moderniu požiūriu į kokybės vadybą ir užtikrinti, kad vartotojų reikalavimai būtų patenkinti organizacijai naudingomis sąlygomis, esant optimalioms kainoms. Toks rezultatas galimas tuo atveju, kai valdomi procesai kokybės tikslams pasiekti, kai visi organizacijos ištekliai efektyviai naudojami, esant visuotiniam darbuotojų dalyvavimui ir nuolatiniam veiklos gerinimui.

KVS yra tramplinas ar pagalbinis mechanizmas efektyvesnei kokybės vadybai, todėl derintinas su VKV pažiūromis. Kokybės valdymas iš esmės nesiskiria nuo kitų vadybos sričių valdymo. Kokybės valdymas yra taip pat susijęs su strategijos formulavimu, tikslų nustatymu, veiksmų planavimu, vykdymu ir kontrolės sistemų įdiegimu, kad būtų galima sekti sistemą ir ją tobulinti. Jeigu kokybė yra traktuojama tik kaip kontrolės funkcija ji negalės būti pakankamai pagerinta. Kokybė nėra tik kontrolės funkcija: kokybė yra vadybos funkcija. Pagal ISO 9001:2000 integruotą kokybės valdymo sistemą galima pavaizduoti kaip veiklos procesą, kurį reikia nuolat tobulinti, žr. 4.4 pav.

4.4 pav. Kokybės valdymo sistema.

Panagrinėkime gamybos sistemos susiejimo su tobulinimo sistema svarbą. E. Demingas pirmasis atkreipė dėmesį į gamybos sistemos susiejimo su tobulinimo sistema svarbą tam, kad pasiektų tikslą ateityje. Visos kokybės tobulinimo priemonės ir metodai sukasi apie pagrindinį suvokimą „organizacijos kaip sistemos“. E. Demingas apibrėžė sistemą kaip grupę tarpusavyje priklausomų žmonių, punktų, procesų, produktų bei patarnavimų, kurie turi bendrą tikslą ar ketinimus. Sistema, kuri gali nuolat tobulėti, nagrinėjama kontaktinės paskaitos metu. Šia pateikiame trumpą konspektą.

Kad suprastume organizaciją kaip gamybos sistemą, mes turime suvokti:

1. Kaip mes darome, ką mes darome?
2. Kodėl mes darome, ką mes darome?
3. Kaip mes tobuliname, ką mes darome?

4.5 pav. Organizacija kaip sistema, kuri gali tobulėti

Apibrėždami sistemą tokiu būdu mes galime susieti gamybos priemones su organizacijos tikslu ar paskirtimi tam, kad nuolat ją tobulintume. „Tikslas“ reiškia sąryšį su pagrindiniais socialiniais ir visuomenės (bendruomenės poreikiais). „Tikslas“ taip pat įvertina aplinkos problemas, kurios gali lemti organizacijos ateitį. Taigi pradėsime analizę nuo pirmojo žingsnio, t. y. nuo produkto:

1 žingsnis - PRODUKTAS. Klausimai, į kuriuos ieškome atsakymo yra: „Ką jūs gaminate?“ arba „Ką jūs darote?“ Įspėjimai:
- Išvardink pirmiausiai svarbiausius gaminius ar paslaugas
- Būk tikras, jog vardini paslaugas ar produktus, bet ne veiksmus, kurie reikalingi jiems pagaminti. Pavyzdžiui, laboratorijos rezultatų protokolas yra produktas, o laboratorinis bandymas yra procesas.
- Gaminančios organizacijos gamina produktus. Paslaugų organizacijos teikia paslaugas. Sveikatos apsaugos darbuotojai paprastai gamina informaciją, procedūras, pranešimus ir sprendimus.
- Tai yra sunku suprasti paslaugų organizacijoms. Mes įpratę apsakyti, ką darome, bet ne ką mes padarome. Galėdamas aprašyti, ką tu padarai, įgauni galimybę sugalvoti kaip patobulinti.

2 žingsnis - PIRKĖJAS. Klausimas, į kurį mes stengiamės atsakyti, ,,kas naudojasi ar gauna šias paslaugas ar produktus?“ Patarimai:
- Išvardink pirkėjus, kuriuos dažnai sutinkate.
- Būk kaip specifiškas, taip ir praktiškas.
- Pirkėjai tai tie, kuriems reikia ir / ar yra naudingi produktai bei paslaugos, kurias jūs gaminate.
Atsakymas į šį klausimą yra įvardijimas tų, kurie turi naudos iš to ką mes darome.

3 žingsnis - POREIKIS. Klausimas, į kurį turėtumėte atsakyti, yra: koks yra pagrindinis pirkėjų poreikis tam, ką jūs darote? Patarimai:
- Kokios aplinkos problemos gali paveikti tai, ką jūs veikiate? (Konkurentai, turintys išvystytų projektų, nacionalinių ar tarptautinių problemų, pasikeitimų valstybes įstatymuose, reglamentuose ir t.t.)
- Kodėl žmonėms tikrai reikia to, ką jūs darote?
- Kartais naudinga kiekvieną pagrindinį pirkėją atsargiai paklausinėti, kodėl jam reikia to, ką jūs darote?
- Geriau pradžioje dirbti su klausimais, susijusiais su pagrindine produkcija bei pagrindiniais pirkėjais, negu pradėti nagrinėti visų pirkėjų poreikius visoms paslaugoms ir produktams.
- Kartais naudinga paklausti: „kokios kitos paslaugos ir gaminiai galėtų patenkinti poreikį?" Tai priemonė giliau pažvelgti į poreikio esmę. Atminkite, jog dėmesį turite sukoncentruoti į poreikį, o ne į tai, ką jūs ar kas kitas gali daryti, kad patenkintų tą poreikį. Šio klausimo tikslas yra padėti įžvelgti poreikio esmę tam, ką jūs darote.

4 žingsnis - PIRKĖJO ŽINIOS. Klausimai, į kuriuos turite atsakyti yra:
1. Kokias priemones ir charakteristikas pirkėjai naudoja, kai jie vertina ir sprendžia
apie gerumą to, ką jūs darote?
2. Kas skatina pirkėjus vertinti ir spręsti apie kokybę tokiu būdu?
Patarimai:
- Pradėkite nuo vieno pirkėjo, konkretizuokite, ką jūs jam gaminate ir paklauskite, kaip šis konkretus pirkėjas įvertino to gaminio ar paslaugos kokybę ar gerumą.
- Tada gerai išanalizuokite, kas gali sufleruoti, patarti (pirkėjui, pirkėjų grupei) ir tokiu būdu vertinti ir spręsti apie produkto ar paslaugos kokybę. Sujunkite šias „paskatas“ su kokybės priemonėmis rodykle. Šias paskatas galima sulyginti su kokybės priemonių valdymo veiksniu. Atsakydami į šiuos klausinius, greičiau surasite būdus, kaip tobulinti tai, kas jau padaryta, panaudojant rūpesčius dėl kokybės tų, kurie gauna naudą iš to, ką jūs darote. Tai yra siekimas geriau pažinti pirkėjus, kuriems jūs tarnaujate.

5 žingsnis - PROCESAS. Klausimas, į kurį turite atsakyti yra: kokius metodus ar veiksnius jūs naudojate, kad pagamintumėte gaminį ar paslaugą? Patarimai:
- Sutvarkykite procesą tipiniu scenarijumi, kuris iliustruotų, kas įprastai vyksta. Pvz.: Kaip ligonis eina per pagrindines pakopas poliklinikoje arba tai gali būti automobilio gamyba.
- Kai kurie proceso elementai sudaro bendro proceso „šerdį“ arba pagrindinį ramstį to, ką jūs darote. Kiti procesai palaiko pagrindinį procesą. Abu yra svarbūs.
- Sutvarkyk „šerdies„ proceso žingsnius tokiu būdu, kad būtų aišku, jog šalutiniai procesai padeda pagrindiniam.

6 žingsnis - ŽALIAVOS. Klausimas, į kurį ieškome atsakymo, yra: kas įsilieja į jūsų procesą ir yra pakeičiamas reguliariais proceso veiksmais, kad sukurtų gaminį ar paslaugą? Patarimai:
- Išvardink žmonių finansinius, materialinius ir informacinius intakus į jūsų procesą.
- Intakai yra kaip iš vidaus, taip ir iš išorės.
Atsakymas į tą klausimą sukurs žinias apie poreikius, įgūdžius, medžiagas ar prekes, kurie reguliariai įsilieja į jūsų sistemą ir sukuria pradinį tašką jūsų darbui.

7 žingsnis - TIEKĖJAI. Klausimas, į kurį ieškote atsakymo yra: kas - konkretus žmogus, departamentas ar organizacija aprūpina jūsų intakus? Patarimai:
- Žingsnyje kiekvienam intakui išvardink tiekėją(us).
- Kartais tas pats asmuo ar departamentas gali būti proceso tiekėjas ir pirkėjas. Jeigu taip, jie tiekia vienus daiktus ir priima kitus. Taigi jūsų procesas turi pridėtinę vertę prie to, ką jie pateikė.
- Atmink, kad vartotojo koncepcija naudojama kaip jūsų organizacijos viduje, taip ir išorėje. Atsakymas į šį klausimą nurodo tuos, nuo kurių priklauso, ką jūs darote.

8 žingsnis - VIZIJA. Klausimas, į kurį ieškote atsakymo yra: kokia yra jūsų organizacijos ateities vizija? Atminkite, kad jūsų sugebėjimas aiškiai nusakyti tą tikslą vis tobulės bedirbant šia kryptimi. Ateities vizijos turėjimas leis jūsų organizacijai būti pripažintai kaip „atliepiančiai“ ir pastebimai tų, kuriems jūs ruošiatės tarnauti. Tai leidžia išrikiuoti tobulinimo darbus, susietus su ateitimi.

9 žingsnis - TOBULINIMO PLANAS. Tobulinimo planas yra paremtas ateities vizija, jūsų žiniomis apie pirkėją, informacija iš jūsų darbininkų, ką yra strategiškai svarbiausia tobulinti.

10 žingsnis - PROJEKTAVIMAS, PERPROJEKTAVIMAS. Galutinis klausimas, į kurį ieškote atsakymo, yra: koks konkretus(ūs) procesas(ai) tarnaus kaip galingiausias svertas išsaugant strateginius patobulinimus, kuriuos jūs ruošiatės įvykdyti. Atsakymas į šį klausimą užtikrins didesnį tobulinimo planų tikslumą ir efektyvumą. Patarimai:
- Būk kiek galima konkretesnis.
- Apribok procesų skaičių nuo 3 iki 8.
- Laikydamiesi strateginio tobulinimo prioriteto, jūs galite įvardinti procesus, kurie
paprasčiausiai turėtų būti sustabilizuoti, kad būtų lengviau prognozuojami.

Apibendrinkime:
Organizacija yra atvira sociotechninė sistema, kurios valdymo procesą taip pat galima sistematizuoti.
Vadovybės užduotis yra veikti taip, kad visos trys organizacijos sistemos - techninė, socialinė ir valdymo veiktų organizacijos labui.
Kokybės vadybos sistema yra vadybos sistema, skirta nukreipti ir valdyti organizacijos veiklą, susijusią su kokybe.
KVS nėra atskira sistema. Ji integruojama į bendrą organizacijos vadybos sistemą, sudėliojama į tas jos vietas, kur reikalinga.

4.3.3. Kokybės standartų kūrimas

Kas yra standartas? Standartai ar etalonai yra tai, kas padeda nustatyti, ar veikloje pasiekti rezultatai atitinka tikslus, nes:

standartas -  tai objektas (gali būti ir fizinis, ir dokumentas), su kuriuo lyginami veiklos rezultatai.

Idealiu atveju organizacijos tikslai ir uždaviniai, išskirti planavimo procese, turėtų būti preciziškai (labai tiksliai) suformuluoti, tuomet jie lengvai paverčiami standartais. Pagrindiniams organizacijos tikslams, iškeltiems planavimo metu, reikalingi vienas ar keli standartai. Be jų neįmanoma veiklos kontrolė, nes pagrindinė kontrolės paskirtis - garantuoti, kad būtų pasiekti norimi tikslai. Taigi, tikslai turėjo būti sudaryti taip, kad būtų galima išmatuoti kontroliuojamą objektą - tikslą ar uždavinį- bei palyginti jį su standartu. Tikslai turi būti išmatuojami ir pasiekiami, o standartai - raginantys tobulinti veiklą. Plačiąja prasme organizacijų kontrolės procesuose naudojami standartai turi įtakos ir organizacijos strategijai. Standartai esti dviejų tipų: išoriniai ir vidiniai.

Išoriniai standartai apibrėžia veiklos rezultatus vartotojo požiūriu (kiekybė, kokybė, sąnaudos ir terminai). Pvz., broko procentas ar per tam tikrą laiką aptarnautų klientų skaičius.

Vidiniai standartai apibrėžia pasiekimus, vykdant užduotis. Pvz., taisyklių laikymasis, išteklių panaudojimo efektyvumas ir netgi darbo tikslumas ar punktualumas.

Abiejų tipų standartai gali būti faktiniai, t.y. ankstesnė veikla gali būti panaudojama kaip vertinimo kriterijus nustatant esamos veiklos standartus. Patys standartai gali būti lyginami su kitų asmenų, įmonių ar organizacijų pasiekimais, t.y. kitais standartais. Standartai gali būti ir iš naujo kuriami, t.y. sudaromi atsižvelgiant į buvusiąją, esamąją situacijas bei galimus pakitimus ateityje. Leonas C. Megginsonas, Donaldas C.Mosley'us ir Paulas H. Pieteris skiria tris pagrindinius standartų tipus:

1. Fiziniai standartai reglamentuoja produktų ir paslaugų, vartotojų ar klientų kiekybę.
2. Piniginiai standartai išreiškiami pinigais ir reglamentuoja darbo, pardavimo, žaliavų sąnaudas, pardavimų pajamas, bendrąjį pelną ir t.t.
3. Laiko standartai nusako, per kiek laiko turi būti atlikti kai kurie darbai ir darbo tempą.

Visi 3 išvardinti standartų tipai aprašomi kiekybiniais rodikliais ir vadinami kiekybiniais standartais.

Kokybiniai standartai taip pat svarbūs. Kartais vadovai ir pavaldiniai ne taip gerai suvokia kokybinius standartus, bet šie vis tiek labai svarbūs. Kontrolė per kokybinius standartus sunkiau suprantama ir įvykdoma, vis dėlto svarbu bandyti kontroliuoti veiklą ir šiuo aspektu. Pvz., kliento ir konsultanto santykius sunku išreikšti kiekybiškai, todėl kokybiniai standartai kuriami kiek kitaip, pvz., siekiama atitinkamos personalo aprangos (firmos stilius).
Taigi standartai apibrėžia tai, ko siekia organizacija, kokie yra jos tikslai ir galima teigi, jog veiklos procesų efektyvumas tiesiogiai susijęs su tuo, kaip tikslingai išskirti standartai.
Lengviausiai standartai formuluojami gaminio kokybei išreikšti, sunkiau - paslaugai, dar sudėtingiau - visai organizacijai.

Kokie yra kokybės valdymo standartai?

Pirmasis žinomas kokybės valdymo standartas MIL-Q-9858 išleistas 1959 m. JAV, buvo naudojamas karinėje pramonėje. Britanijos standartų institutas karinių standartų pagrindu paruošė vieningus kokybės sistemų standartus BS 5750 serija (1979 m.) kokybės sistemos standartams unifikuoti.

VKV organizacijose glaudžiai susijusi su tarptautinių ISO 9000 serijos standartų sistema. ISO (angl. - International Organization for Standardization) yra pasaulinė nacionalinių standartizacijos įstaigų federacija, įkurta 1947 metais. 2005 metais ši organizacija jungė daugiau kaip 140 narių iš tiek pat šalių. ISO tikslas yra propaguoti standartizacijos plėtrą ir panašią veiklą pasaulyje, tuo labiau kad, didėjant tarptautiniams prekių ir paslaugų mainams ir besiplėtojant bendradarbiavimui intelektinėje, mokslinėje ir ekonominėje veikloje, tai būtų didelis palengvinimas. ISO techninio darbo rezultatai yra leidžiami kaip tarptautiniai standartai.

Globalinis poreikis užtikrinti kokybę paskatino ISO parengti kokybės vadybos ir jos užtikrinimo ISO 9000 serijos standartus, kuriuos išleido 1987 m. ISO standartus priėmė naudojimui tarptautinės, regioninės ir nacionalinės standartizacijos organizacijos. Nuo 1987 m. ISO 9000 serijos kokybės vadybos ir kokybės užtikrinimo standartai tapo svarbia priemone tarptautiniame versle ir prekyboje. Organizacijos, orientuotos į kokybę, vadovaujasi šiais standartais, siekdamos ne tik vietinės, bet ir tarptautinės rinkos pripažinimo.

Dabartinių ISO 9000 šeimos standartų pagrindas buvo Didžiojoje Britanijoje sudaryti kokybės užtikrinimo standartai. Pirmasis ISO standartas pasirodė 1951 metais. Dabar naudojami 2000 metų pabaigoje įvesti patobulinti 9000 serijos standartai, pakeitę 1994 metų versiją.

Pagal ISO 9000 standartą reikalaujama atlikti informacinių srautų inventorizacija, juos formalizuoti ir taip leisti užsakovams įsitikinti, kad įmonė laikosi bent minimalų valdymo stabilumą garantuojančių reikalavimų.

Atsižvelgiant į naują kokybės suvokimą, įtvirtintą VKV teorijoje, standartai apėmė beveik visas svarbiausias įmonės veiklos sritis, išskyrus finansų ir ekonomikos valdymą. ISO standartuose pateikiami modeliai labai universalūs - jie nebuvo rengiami kažkokiai specialiai sričiai ir skirti taikyti visose pramonės šakose ir bet kurioje šalyje. Standartai ISO 9000 dabar yra svarbus instrumentas, padedantis įmonėms pasirinkti tiekėjus, kurie laikosi tam tikrų reikalavimų. Jų įvedimas padėjo įmonėms sumažinti transakcines išlaidas.

ISO standartų diegimas keičia klientų, partnerių ir pačių darbuotojų požiūrį į savo organizaciją. Dažnai įmonės, įdiegusios kokybės sistemą, pradeda atitinkamų kokybės sertifikatų reikalauti ir iš savo partnerių. ISO sertifikatas tampa tam tikru organizacijos veiklos brandos matu, parodančiu, kad įmonė dalyvauja aukštų standartų verslo praktikoje bei sistemingai tobulinant kokybę tarptautiniu mastu ir prisiimdama atitinkamus įsipareigojimus. Kai kuriais atvejais įmonės sertifikavimas leidžia padidinti politinių ir valstybės valdžios institucijų palaikymą, lengviau pasiekiami lobistiniai tikslai.

Ne mažiau yra svarbūs ir vidiniai sistemos diegimo motyvai - optimizuojama įmonės struktūra, pareigybės ir įgaliojimai, tobulinami verslo procesai ir darbo organizavimas. Dėl to sumažėja veiklos finansinės ir laiko sąnaudos. Įdiegus kokybės vadybos modelį organizacija tampa valdoma kaip vientisa sistema, kurios veiksmingai valdomi procesai lemia kokybiškų produktų sukūrimą. Pagerėja koregavimo veiksmų efektyvumas bei veiklos rezultatų analizės galimybės, kadangi aiškiai apibrėžiami kiekvieno darbuotojo įgaliojimai, visų lygių darbuotojai suvokia savo indėlį užtikrinant kokybę ir vaidmenį organizacijose - tai stiprina darbuotojų motyvaciją, ir jų lojalumą. Pagerėja įmonės vidaus drausmė procesų ir juose dalyvaujančių darbuotojų sąveika, konkrečiau apibrėžiamai darbų, pareigų pasidalijimas, procesai tampa tikslingesni, lengviau išmatuojami ir įvertinami. Susidaro prielaidos mažinti išlaidas, didinti produktyvumą, tobulinti valdymą ir kontrolę ir gerinti darbo sąlygas.

Atlikti Lietuvos įmonių tyrimai parodė, kad diegiant kokybės vadybos sistemas pagerėja vidinė ir išorinė komunikacija organizacijoje. Labai svarbus kokybės sistemos diegimo rezultatas - išmokstama komandinio darbo bei daug geriau suvokiama ir vertinama mokymų svarba.

ISO 9000 standartai gali būti taikomi tiek įvairių specializacijų verslo organizacijų, tiek viešojo sektoriaus institucijų veiklai tobulinti. Jie sudaro ne tik kokybės valdybos, bet ir bendrosios verslo vadybos sistemos pagrindą. ISO 9001 standarto ir jį detalizuojančio ISO 9004 (dokumentas nuolatiniam įmonės veiklos kokybės gerinimui, siekiant užtikrinti klientų pasitenkinimą) standarto turinys yra gana nesunkiai pritaikomas įvairiems verslo procesų modeliams. 2000 metų versija pateikia gerokai platesnį požiūrį į kokybės valdymą bei valdymo sistemos elementus ir priemones.

Apibendrinkime:
Standartai - tai objektai su kuriuo lyginami veiklos rezultatai, dažniausiai tai dokumentai, kuriuose išreikšti reikalavimai gaminiams, paslaugoms, procesams ir t.t.

Standartai apibrėžia tai, ko siekia organizacija, kokie yra jos tikslai ir galima teigi, jog veiklos procesų efektyvumas tiesiogiai susijęs su tuo, kaip tikslingai išskirti standartai.
Standartai būna išoriniai ir vidiniai, kiekybiniai ir kokybiniai.

Nuo 1987 m. organizacijos, orientuotos į kokybę, vadovaujasi ISO 9000 serijos kokybės vadybos ir kokybės užtikrinimo standartais.

4.3.4. Nepaliaujamas tolydus kokybės gerinimas

Ką reiškia kokybės nepaliaujamas gerinimas?

Kokybės gerinimas, susijęs su investicijomis ir inovacijomis, pagal savo pobūdį gali būti toks:

• Radikalus pertvarkymas (pakeitimas), (angl. - breakthrough).
• Nuolatinis gerinimas, (angl. - continual improvement).
• Tolydusis gerinimas, (angl, - continuos improvement)
• Reorganizavimas, (angl. - reengineering).

Kuo ypatingas nepaliaujamas tolydus gerinimas? Galime palyginti radikalųjį pertvarkymo būdą su tolydaus gerinimo - Kaizen (japoniškai) metodu. Lyginsime Kaizen - laipsniškus, bet nuolatinius pokyčius su vakarų pasaulyje dažniausiai taikomus šuoliniais proveržiais (žr. 4.6 pav.). Nors Kaizen atveju trumpuoju laikotarpiu laimėjimai nedideli, bet ilguoju laikotarpiu - esminiai.

4.6 pav. Kaizen modelis ir vakarietiškas novatoriškumo modelis

Kaizen siejasi su žmonių išteklių vadyba. Jame dalyvauja visi darbuotojai, jie motyvuojami ir įgaliojami spręsti problemas. Būtinas komandinis požiūris į darbą. O tam, kitaip nei vakarietiškame modelyje, reikia ne didelių investicijų, bet nuolatinių pastangų. Lentelėje 4.1.1. apibendrinti pagrindiniai Kaizen ypatumai palyginti su vakarietišku požiūriu į nuolatinio gerinimo procesą.

4.1. Lentelė

Kaizen ir vakarietiško požiūrio palyginimas

Elementai	Kaizen	Vakarietiškas požiūris
Padariniai	Ilgalaikiai, bet nekrentantys į akis	Trumpalaikiai, bet stulbinantys
Žingsniai	Maži žingsniai	Dideli žingsniai
Tempas	Nuolatinis ir didėjantis	Nutrūkstamas ir nedidėjantis
Įtraukimo mastas	Visi darbuotojai	Išrenkami keli „lyderiai“
Metodas	Kolektyvinės pastangos	Individualios idėjos ir pastangos
Būdas	Proceso taisymas ir tobulinimas	Proceso pertvarkymas
Praktiniai reikalavimai	Mažos investicijos, daug pastangų	Didelės investicijos, mažai pastangų
Pastangos	Žmonės	Technologija

Svarbus Kaizen aspektas - patobulinimų standartizavimas ir palaikymas iki sekančio patobulinimo. Šiuos skirtumus tarp vakarietiško ir Kaizen tobulinimo procesų matome paveiksle

4.7 pav. Nuolatinis tobulinimas

Kaizen metodas yra efektyviausias naudojant jį kartu su inovacinio tipo tobulinimais. Vien tik nenutrūkstamumas tobulinime nėra pakankamas, nes inovacinis žingsnis yra būtinas. Toks metodas grafiškai pavaizduotas 4.8 paveiksle. Kaizen lengvai pritaikoma visuose organizacijos lygiuose, tiek individualiai, tiek grupėms.

4.8 pav. Kaizen metodas yra efektyviausias naudojant su inovacinio tipo tobulinimais.

Struktūrinio Kaizen modelio pradžia - pasirinkti sritį, kuri bus tobulinama, o tada - analizuoti problemos priežastis. Analizės metodų VKV žino įvairių . Šiuo atveju paminėsime šiuos:

1. 5 kodėl? Dėl kokios priežasties? Ieškant svarbiausių problemos priežasčių, klausimas „kodėl?“ užduodamas mažiausiai 5 kartus. Tai leidžia išvengti paviršutiniškos problemos priežasčių analizės.
2. „5M“ (angl. - money, men, methots, mashines, management) metodas užtikrina, kad bus atsižvelgta į pagrindinius problemos sprendimo veiksnius.
3. „5S“ - tai reikalavimai, japonų kalboje prasidedantys raide „s“, kurie padeda nuolat, kiekvienoje darbo vietoje produktyviai dirbti ir siekti kokybės (Kaizen dar reikalauja tvarkos ir drausmės darbo vietoje), tai:

• švara - darbuotojai atsako už švarą savo darbo vietoje;
• tikslumas - įranga išdėstoma reikiamose vietose;
• tvarka - viskas savo vietoje;
• darbo vietos organizavimas;
• drausmė nuolat, o ne retkarčiais.

4. Kitas nuolatinio tobulinimo modelis yra ,,Planuok - daryk - tikrink - veik“ metodas - PDTV - tai problemų sprendimo ir procesų tobulinimo ciklas. PDTV koncepcija rodo tai, kas egzistuoja visose mūsų profesinio ir asmeninio gyvenimo srityse ir taikoma nuolat - formaliai ar neformaliai, sąmoningai ar nesąmoningai - visur, kur ką nors darome. Kiekviena veikla, nepriklausomai nuo jos sudėtingumo ar paprastumo, atitinka šį nesibaigiančio ciklo modelį. PDTV ciklas susideda iš šių elementų:

1. PLANUOTI (Plan): planuojant ieškoma atsakymo į klausimus: ką ir kaip daryti? Jei PDTV ciklas taikomas problemoms, spręsti, tai pirmiausia analitiškai nustatoma, kokios yra esminės esamo proceso ar veiklos problemos, ir kaip jos gali būti koreguojamos. Pasirinktai problemai spręsti reikia surinkti duomenis, nes jie - sprendimo pagrindas.
2. DARYTI (Do): atliekamas numatytas bandymas. Geriausia tai daryti viename skyriuje ar ceche, naudojant eksperimentinį pavyzdį ar bandinį.
3. TIKRINTI (Check): Registruojami pokyčiai, atsiradę po bandymo. Ar rezultatai atitinka planą? Reikėtų analitiškai ir kiekybiškai patvirtinti, kad planas veikia ir rodikliai gerėja; stebėti, kokią įtaką turėjo pakeitimai. Ar jie sumažino skirtumą tarp buvusio ir esamo proceso atlikimo? Ar suprato darbuotojai, kaip ir kodėl planas buvo numatytas diegti?
4. VEIKTI (Act): tolesnio proceso pertvarkymas. Imamasi veiksmų, adekvačių gautiems rezultatams. Prireikus pakeičiamas numatytas sprendimas. Pakartojamas bandymas kitoje vietoje, jei tai bus naudinga. Stebima, kaip keičiasi rezultatai. Tada grįžtama į pirmąjį ciklo etapą ir procesas kartojamas.

Visi kokybės tobulinimo būdai reikalauja kartoti. PDTV vaizduoja kartojimo principą sprendžiant problemą: tobulumo siekiama žingsnis po žingsnio, ir šis ciklas kartojamas daug kartų. Bet kuriuo atveju kartojamas ciklas suformuoja naujus įgūdžius: gilesnį problemų supratimą bei tikslesnį sprendimą.

Tarkime, plaukiate valtimi ir norite susitikti su kita valtimi, plaukiančia priešinga kryptimi. Jums nuolatos tenka koreguoti kursą link judančio tikslo. Kiekvieną kartą skaičiuojate pačiu priimtiniausiu jums būdu. Juk neplauksite visą laiką pirminiu kursu, o koreguosite plaukimo kryptį tol, kol tikslas bus pasiektas. Suprantama, kad nors nuo pat pradžių stengėtės kuo tiksliau nustatyti kursą link tikslo, šis gali judėti nenumatyta kryptimi, srovė ir vėjas gali pakeisti ir jūsų kursą. Tad reikia vadovautis principu - kiekvienu momentu ieškoti nenutrūkstamo atgalinio ryšio tarp jūsų paties ir tikslo. Tačiau pasitaiko, kad verslo žmonės kartais tikisi galį sukurti teisingą planą ar procedūrą, kuri leistų pasiekti užsibrėžtą tikslą be jokių korekcijų ir atgalinio ryšio.

PDTV ciklo kartojimo principas sukuria laipsniško tobulumo siekimo sistemą, leidžiančią per sąlygiškai trumpą periodą pasiekti geriausią rezultatą. Todėl galima siekti tobulumo ir gauti realų grįžtamąjį ryšį priklausomai nuo situacijos ir pasiektų tarpinių rezultatų. Tik svarbu, kad produkto ar paslaugos kokybė būtų tobulinama greitai, nes reikia pateikti jį vartotojui ir gauti iš jų atsiliepimus iki kito proceso pradžios. PDTV ciklas yra metodas, tinkamas nagrinėti bet kokio sudėtingumo problemoms, įskaitant ir tas, kurios įprastiniais metodais sunkiai sprendžiamos.

4.9 pav. PDTV ciklas - bet kokio sudėtingumo problemų sprendimo įrankis

Nuolatinis sistemos gerinimas gali būti pasiektas, naudojant PDTV koncepciją visoje organizacijos hierarchijoje ir vienodai taikomas tiek problemoms spręsti, tiek esminiams procesams analizuoti bei tobulinti, tiek ir paprastoms veiklos operacijoms atlikti visoje procesų sistemoje. Tam tinka įvairios kokybės gerinimo problemų sprendimo priemonės ir kokybės kontrolės būdai

ISO 9001:2000 standarte taip pat akcentuojama, kad šis metodas taikytinas kokybės vadybos procesams, kuriais grindžiama kokybės vadybos sistema.

Apibendrinkime: Nežiūrint į tai, kokį metodą organizacija bepasirinktų, išskiriami trys kokybės tobulinimo tipai:

•  proceso valdymas kaip tobulinimo metodas;
•  reaktyvinis kokybės tobulinimas;
•  proaktyvinis kokybės tobulinimas.

Nuolatinis gerinimas skiriasi nuo ,,gaisrų gesinimo“. Gerinimas reiškia, kad įmonė yra perkeliama į kitą veiklos lygį - proaktyvinį.

4.10 pav. Gerinimas

Šaltinis: Juran J.M. Juran on Leadership for Quality. Toronto: The Free Press, 1989.

Įmonės veikla ir kokybė turi būti ne tik gerinama, tai turi būti daroma sparčiau, nei konkurentai. Tik tokiu būdu įmonė gali pasiekti, kad konkurentai jos neaplenks artimiausiu metu.

Nuolatinio kokybės gerinimo sistemų pasirinkimas priklauso nuo specialių organizacijos poreikių ir orientacijos. Tokios sistemos, taikomos tiek gamybinėms, tiek paslaugų įmonėms, gali būti:

Kokybės būreliai. Tai mažos, savanoriškos darbuotojų grupelės, susitinkančios aptarti būdus, kaip gerinti kokybę ir spręsti gamybos, t. y. su procesu susijusias problemas.

Siūlymų sistemos. Vienas iš nuolatinio gerinimo programos tikslų yra leisti idėjoms laisvai plisti ir leisti kiekvienam, nepaisant jo lygio ar vietos, mąstyti. Siūlymų sistemos - tai nuostatos, sukurtos vertinti ir įgyvendinti individualiems ar grupiniams procesų gerinimo siūlymams. Darbuotojai turi būti skatinami teikti siūlymus. Visas idėjas, kad ir kokios jos būtų banalios, turi vertinti techniškai išprusę žmonės, vėliau grįžtamuoju ryšiu greitai duodantys darbuotojams atsakymą. Priimtinos idėjos kuo greičiau diegiamos, o nepriimtinos - išaiškinamos darbuotojui taip, kad išplėstų jo darbo žinias.

Laiko varžybos (angl. - juste in time). Tai problemų sprendimo sistema, skirta mažinti tiekėjo-vartotojo grandinės ciklo laiką ir atsisakyti veiklos, nedidinančios pridėtinės vertės.

Mokymosi organizavimas. Neugdoma, nuolat netobulinama darbo jėga gali tapti didžiausiu organizacijos stabdžiu. Tikslas - kurti mokymosi sistemą, pritaikytą dirbti kintančios konkurencijos sąlygomis. Tai reiškia, kad mokymasis turi būti suorganizuotas pačiu laiku, kad darbuotojai juo galėtų pasinaudoti iš karto, o ne po daugelio mėnesių. Bet mokymą reikia suprasti ne tik kaip pamokymą atlikti konkretų darbą iš anksto numatytu ir apibrėžtu būdu. Darbuotojai turi gebėti tobulinti metodus, kuriais atlieka darbą, todėl reikia, kad jie išmoktų įvairių problemų sprendimo būdų.

Tobulas darbas. Tai sistema kurti sąlygoms, leidžiančioms individams tapti versliais darbuotojais, galinčiais taikytis prie savo kintančios organizacijos.

4.3.5. Kokybės matavimas

Kaip matuoti kokybę?

Negalima valdyti to, ko negali pamatuoti. Tai, ką organizacijos matuoja, didele dalimi įtakoja jos sėkmę, kadangi tik pakankamai operatyvius ir informatyvius mato vienetus pasirinkusi organizacija gali tiksliai nustatyti esamą padėtį ir sparčiai reaguoti į kintančias aplinkos sąlygas. Organizacija, kuri tiksliau žino savo padėtį, geriau pažįsta vidinę aplinką, įgauna konkurencinį pranašumą prieš konkurentus.

Matavimas yra pagrindinė priemonė apjungianti strategiją ir veiklą (realius veiksmus).

VKV teigia, kad negalima apsiriboti tik finansiniais įmonės veiklos efektyvumo matavimo principais. Kodėl nepakanka finansinių rodiklių:

1. Ilgai užtrunka juos gauti. Dažnai jau būna per vėlu imtis veiksmų.
2. Galimybės manipuliacijai. Koncentruojantis ties finansiniais rodikliais, galimos manipuliacijos skaičiais ir esmės paslėpimas
3. Apibūdina ne esmę, o esmės ,,šešėlį“.
4. Neparodo įtakojančių veiksnių. Blogi finansiniai rodikliai tik parodo, kas yra blogai, tačiau neparodo to priežasčių.
5. Ignoruoja klientą. Daugelis finansinių veiklos vertinimo sistemų absoliučiai ignoruoja klientą - neretai nelaiku išsiųstas krovinys klientui turės neigiamos įtakos įmonės rodikliams.
6. Nemotyvuoja visų darbuotojų. Daugelis darbuotojų neturi galimybės (arba ribotas galimybes) įtakoti įmonės finansinius rodiklius, todėl tokie skaičiai nemotyvuoja ir neįkvepia darbuotojų.
7. Orientacija į trumpalaikius rezultatus. Finansiniai rodikliai skatina orientuotis į trumpalaikę naudą (pvz. įmonė neinvestuodama į tyrimus, mokymus, nedarydama didelių investicijų   gali pasiekti gerų trumpalaikių finansinių rezultatų).

4.11 pav. Laiko tarpas tarp realios veiklos ir finansinių rodiklių.

Šaltinis: Schalkwyk J.C. Total Quality Management and the Performance Measurement Barrier. The TQM magazine, Vol.10, No.2, 1998.

Įmonės veikla gali būti įvertinama dviem požiūriais - kaip ji pasiekia tai, kas buvo suplanuota ir, kiek bereikalingų kaštų ji patiria, siekdama suplanuotų tikslų. Pirma eina rezultatyvumas - reikia pasiekti tai, ką suplanavote. Po to efektyvumas - reikia tai padaryti kuo mažesniais kaštais.

Suplanuok ką daryti - padaryk ką suplanavai (rezultatyvumas),  - padaryk tai kuo mažesniais kaštais (efektyvumas).

Rezultatyvumo matavimas parodo, ar jūsų vykdomi veiksmai leidžia pasiekti norimo rezultato. Efektyvumo matavimas parodo, kiek kaštų (išlaidų) jūs sunaudojate norimam rezultatui pasiekti.
VKV matavimo principai:

1. Pagrindinis akcentas - kokybė. Veiklos matavimo sistema turi remti strateginius kokybės tikslus ir rodyti, kiek sėkmingai įmonė siekia kliento patenkinimo ir nuolatinio gerinimo.
2. Prieinama informacija. Darbuotojams turi būti prieinama visa informacija reikalinga jų darbui atlikti. Darbuotojas turi žinoti savo darbo rezultatus, turi gauti informacija apie savo, padalinio ir įmonės veiklos rezultatus, kuriuos jis įtakoja.
3. Informacija tinkama, lengva naudoti, dažnai gaunama. Būtina sukurti aiškų ryšį tarp matavimo ir kasdienės veiklos.
4. Dėmesys kliento reikalavimams ir patenkinimui. VKV požiūriu organizacija yra kaip vientisas organizmas siekiantis kliento patenkinimo. Problema yra išversti „kliento balsą“ į veiklos rodiklius, kuriuos įmonė galėtų gerinti. Daugelis įmonių matuoja kliento patenkinimą pakartotinais užsakymais (kokią dalį bendruose pardavimuose sudaro senų klientų nauji užsakymai), t.y. jeigu klientas perką dar kartą, jis turėjo būti patenkintas įmonės produktu ir paslaugomis.
5. Skatina procesų kontrolę ir gerinimą. Matavimo sistema turi skatinti kontroliuoti procesus, juos supaprastinti.
6. Matavimo sistema yra priemonė gerinimui. Reikalinga informacija, kaip kiekvienas padalinys ir darbuotojas gali patenkinti savo vidinį klientą ir tokiu būdu užtikrinti išorinio kliento patenkinimą.
7. Finansinių ir nefinansinių rodiklių derinimas. Būtina naudoti abiejų tipų rodiklius.
8. Matavimo sistema nėra priemonė bausti. Mokymasis yra pagrįstas klaidomis. Matavimo sistemos tikslas yra nustatyti gerinimo galimybes.
9. Sugretinimas - lyginimas viduje ir išorėje. Matavimo sistema turi leisti palyginti skirtingų padalinių ir skirtingų įmonių veiklą.
10. Objektyvios ir subjektyvios informacijos naudojimas. Ne visus svarbius aspektus galima išreikšti objektyviais kriterijais. Tokiu atveju nereikia bijoti naudoti subjektyvią informaciją - pvz. ,,įsivaizduojama kokybė“ (kai klientas galvoja, kad Italijoje pagaminti rūbai yra aukštesnės kokybės).

4. 2 lentelė

Tradicinis matavimas prieš VKV matavimą.

Tradicinis matavimas	VKV matavimas
Finansinis (į praeitį orientuotas)	Orientacija į klientą   (į ateitį orientuotas)
Riboto lankstumo	Lankstus
Nesusijęs su strategija	Susietas su strategija
Akcentas akcininkams	Akcentas kliento patenkinimui
Tikslas - sumažinti kaštus	Tikslas - pagerinti veiklą
Vertikalus - ataskaitos viršui	Horizontalus - skatina veiklą
Kaštai, rezultatai ir kokybė atskirai	Kokybė, pristatymas, laikas ir kaštai vertinami kartu
Akcentas asmeniniam įvertinimui ir baudimui	Akcentas grupės skatinimui ir organizacijos mokymuisi

Šaltinis: Schalkwyk J.C. Total Quality Management and the Performance Measurement Barrier. The TQM magazine, Vol.10, No.2, 1998.

Pagrindiniai veiklos matavimo sistemos panaudojimo žingsniai:

1. Matavimo sistemos kūrimas.
2. Matavimo sistemos diegimas.
3. Valdymas, remiantis matavimais.
4. Matavimo sistemos atnaujinimas.

Kiekvienas iš šių etapų yra susijęs su problemomis, kurias labai svarbu įveikti.

1. Matavimo sistemos kūrimas - pagrindinė problema yra pasirinkti teisingus rodiklius. Dabartinė vadybos problema - per daug rodiklių, todėl reikia pasirinkti svarbiausius, kritinius rodiklius.

2. Matavimo sistemos diegimas - dvejopa problema - priėjimas prie duomenų (duomenų gavimas) ir kultūrinė. Reikia užtikrinti, kad reikiami žmonės, turėtų priėjimą prie reikiamų duomenų. Kultūrinė problema - žmonės bijo matuoti ir dažnai stengiasi   manipuliuoti rodikliais ir jų išvengti. Būtina parodyti, kad matavimas yra ne baudimo priemonė, bet būdas nustatyti gerinimo kryptis ir gerinti savo veiklą. Todėl ne taip svarbu, ar rodikliai yra „geri“ ar „blogi“, bet svarbu, kaip jūs panaudojate šiuos rodiklius ir kaip gerinate savo veiklą jais remdamiesi.

3. Valdymas, remiantis matavimais - pagrindinė problema yra įmonės kultūros pasikeitimas. Matavimai turi rodyti kryptį link bendro tikslo. Įmonės tikslai turi būti susieti su įmonės, padalinių ir asmeninės veiklos matavimo rodikliais.

4. Matavimo sistemos atnaujinimas - didžiausia problema, kadangi aplinka keičiasi ir keičiasi matavimo poreikiai. Svarbu nepamiršti, kad matavimas tėra tik priemonė tikslui pasiekti. Keičiantis tikslui, turi keistis ir matavimai. Matavimai tik dėl matavimų nėra reikalingi.

Du požiūriai į matavimą :

• ,,trijų balsų“ požiūris
• balanced scorecard metodas.

1. Trijų balsų požiūris:

Įmonė turi matuoti ir girdėti tris balsus - kliento, darbuotojų ir proceso.

Kliento - įmonė turi matuoti kliento patenkinimo lygį, girdėti, ko klientas nori. Reikia nustatyti kriterijus, juos rinkti analizuoti ir daryti atitinkamas išvadas. Orientacija į klientą yra vienas iš pagrindinių VKV principų. Kliento reikalavimų ir patenkinimo svarba yra esminė, siekiant ilgalaikės įmonės sėkmės, kadangi klientas nusprendžia, ar įmonė veikia gerai, ar ne.

Darbuotojų - įmonės sėkmė priklauso nuo darbuotojų, jų kompetencijos, kvalifikacijos ir motyvacijos. Visų darbuotojų įtraukimas ir dalyvavimas įmonės valdyme yra vienas iš VKV principų. Žinoti darbuotojų nuomonę, taikytis prie jų ir kurti jiems tinkamas sąlygas darbui yra įmonės veiklos gerinimo priemonė.

Proceso - galutinį rezultatą matuoti yra per vėlu ir nepakankamai informatyvu. Matuoti tai, kaip darbas atliekamas yra svarbu, norint gerai suvokti įmonės veiklą ir greitai reaguoti į kintančius pokyčius. Todėl reikia identifikuoti svarbiausius įmonės veiklos procesus ir matuoti jų rezultatyvumą bei efektyvumą.

2. Balanced scorecard metodas:
Įmonės veikla matuojama keturiomis kryptimis -perspektyvomis:

1. Finansiniai rodikliai.
2. Kliento patenkinimo (reikalavimų) rodikliai.
3. Vidiniai (proceso) rodikliai.
4. Inovacijų (gerinimo) rodikliai.

Labai svarbu išskirti kritinius veiksnius - veiksnius labiausiai lemiančius norimą rezultatą ir matuoti būtent juos. Įmonės veiklos matavimo sistema panaudojama tokia tvarka:

1. Fiksuojami finansiniai rodikliai, kuriuos nori pasiekti įmonė. Išskiriami kritiniai finansiniai rodikliai.
2. Įvardinami kliento reikalavimai, kurie labiausiai įtakoja šiuos rodiklius - tai kritiniai kliento reikalavimai, kurie lemia norimus finansinius rodiklius (kadangi pinigus atneša klientai). Identifikuojami tiksliniai klientų segmentai į kuriuos orientuojasi organizacija. Efektyvi strategija yra tada, kai pagrįsta unikaliu pasiūlymu, kurį įmonė pateikia siekdama pritraukti ir išlaikyti tikslinį klientų segmentą. Bendri rodikliai, parodantys klientų reikalavimų vykdymo rezultatyvumą ir efektyvumą yra:

• klientų patenkinimas;
• naujų klientų suradimas (pritraukimas);
• klientų išsaugojimas;
• klientų pelningumas;
• rinkos dalis tiksliniame klientų segmente.

Yra galimos 3 unikalaus pasiūlymo klientui elementai:

• produkto/paslaugos atributai;
• ryšiai su klientu;
• įvaizdis ir reputacija.

4.12 pav. Kokie procesai įtakoja kritinių kliento reikalavimų įvykdymą?

Išsiaiškinami ir nustatomi kritiniai veiksniai, parodantys identifikuotų procesų sugebėjimą pasiekti norimo rezultato (rezultatyvumą). Nustatomi kritiniai procesai, sukuriantys vertę bei įtakojantys finansinius rezultatus. Skiriami trys tokių procesų tipai:

• inovaciniai procesai;
• operaciniai procesai;
• po-pardaviminiai procesai.

4. Inovacijų rodikliai - identifikuojamos gerinimo kryptys ir rodikliai, rodantys įmonės veiklos gerinimą. Nustatomi kritiniai rodikliai, rodantys mokymosi ir gerinimo poreikius.

Balanced scorecard metodas minusas yra tas, kad neatsižvelgiama į darbuotojus.

Panagrinėkime pavyzdį, kaip gali būti kuriama matavimo sistema organizacijoje;

ĮMONĖS VEIKLOS MATAVIMO SISTEMOS KŪRIMAS

(pavyzdys)

Vizija (pagr. įmonės siekiai)	Kritiniai sėkmės veiksniai (siekiant vizijos)	Bendrieji rodikliai (apibūdinant kritinius veiksnius)	Matavimo taktika (rodiklių matavimo būdas)	Matavimo taktika (rodiklių matavimo būdas)	Reikalingi atlikti darbai
Kliento reikalavimų tenkinimas	Platus asortimentas	Prarasti užsakymai	Matuoti prarastus užsakymus Rygoje ir Kaune	Prarastos užsakymų eilutės (order lines)/ viso užsakymo eilučių	1. Vadybininkai fiksuoja prarastus užsakymus. 2. Reguliariai vykdoma duomenų analizė.
	Savalaikis prekių pristatymas	Pavėluoti pristatyti užsakymai	Fiksuoti pavėluotus pristatyti užsakymus (pagal užsakymo eilutes)	Pavėluotos pristatyti užsakymo eilutės/ viso užsakymo eilučių	1. Pavardenis sukuria kompiuteriniame tinkle duomenų bazę, kurioje fiksuojami nukrypimai nuo sutarto prekių pristatymo laiko. 2. Nustatoma, kokie prekių pristatymo laikai yra deklaruojami ir nuo kada yra traktuojama kaip pavėlavimas.
	Aukštos ir stabilios kokybės produktai	Užfiksuotas brokas (sandėlyje arba pas klientą)	Fiksuoti broką sandėlio žurnale.	Brokuotų gaminių skaičius	1. Informaciją apie broką fiksuoja sandėlis spec. žurnale. 2.Informacija analizuojama ir pateikiama vadovybei.
Darbuotojų reikalavimų tenkinimas	Darbuotojų pasitenkinimo lygis	Pagal darbuotojų apklausą	Kartą per metus vykdyti darbuotojų apklausą, siekiant išsiaiškinti darbuotojų nuomonę ir pasitenkinimą darbu	Rodiklis bus nustatytas vėliau	1.Naudojamos darbuotojų apklausos formos analizė ir pagrindinių rodiklių į kuriuos bus orientuojamasi Lietuvoje išskyrimas.
Bendradarbiavimas su tiekėjais	Bendradarbiavimas, veiksmų koordinavimas, tiekėjų pasitenkinimas.	Sutartų biudžetų vykdymas	Nustatytų biudžetų su strateginiais tiekėjas vykdymas	Biudžetų įvykdymo procentas	1. Strateginių tiekėjų išskyrimas, nustatymas kieno biudžetus yra būtina vykdyti. 2. Biudžetų vykdymo procento nustatymas.

Dar vienas matavimo metodas - auditas - tai yra patikrinimas. Organizacija turi nuolat tikrinti - ar vykdomi sudaryti planai, ar įgyvendinami suplanuoti veiksmai, ar tiekėjas pajėgus tiekti norimos kokybės produktus, ar laikomasi sudarytų procedūrų. Taip pat organizacija vis dažniau turi tikrinti pati save, gretinti save su kitomis organizacijomis, identifikuoti gerinimo galimybes ir jas išnaudoti. Auditas tampa vis svarbesniu efektyvaus įmonės valdymo įrankiu, todėl šiame skyriuje bus trumpai pristatyta audito sąvoka, tikslai ir priemonės organizacijos valdyme. Šia auditą mes apibrėžiame kaip

Sistemingi ir nepriklausomi tyrimai, kad nustatyti, ar veiksmai ir jų rezultatai atitinka planuotas nuostatas, ar tos nuostatos yra realizuojamos ir leis pasiekti   užsibrėžtus tikslus.

Organizacijos valdymo sistemos audito tikslai yra sekantys:

• nustatyti atitiktį - kiek vykdomi suplanuoti reikalavimai;
• įvertinti efektyvumą - kaip efektyviai yra išnaudojami įmonės resursai;
• nustatyti tobulintinas sritis - identifikuoti tas sritis, kur yra reikalingi gerinimo veiksmai;
• patenkinti teisinius reikalavimus - tai gali būti reikalaujama teisiniuose, normatyviniuose dokumentuose;
• sertifikacijai - tai gali būti reikalaujama, norint gauti sertifikatą (pvz. ISO 9001, ISO 14001, CMM ir kt.).

Audito vykdymo priežastys gali būti sekančios:

• naujas tiekėjas;
• reguliarus tiekėjų įvertinimas;
• sutarties reikalavimai;
• pokyčiai sistemoje;
• specifinis užsakymas;
• kokybės problemos.

Auditas pagal santykius su jį vykdančiąja puse gali būti skirstomas į:

• vidaus auditas - kai pati organizacija tikrina save;
• antros šalies auditas - suinteresuota organizacija tikrina kitą organizaciją;
• trečios šalies auditas - nepriklausoma organizacija tikrina kitą organizaciją (paprastai susiję su sertifikavimu).

Organizacijos valdymo sistemos auditas susideda iš keturių etapų:

1. Planavimas ir pasiruošimas.
2. Audito vykdymas.
3. Ataskaitos parengimas.
4. Koreguojančių veiksmų priežiūra.

Audito nauda gali būti tiesioginė ir netiesioginė. Tiesioginė:

• pasiekimų matas vadovybei;
• įmonės veiklos gerinimas;
• klaidų sumažinimas;
• duomenys vadovybės sprendimams;
• naujų ir modifikuotų procedūrų vertinimas;
• įrodymas klientui.

Netiesioginė:

• mokymų gerinimas;
• rizikos mažinimas (klientų praradimas, reklamacijos, teisminiai veiksmai);
• kokybės žinių skleidimas;
• stimuliacija gerinti kokybę;
• finansinių rodiklių gerinimas.

Apibendrinkime: Tai, ką organizacijos matuoja, didele dalimi įtakoja jos sėkmę, kadangi tik pakankamai operatyvius ir informatyvius mato vienetus pasirinkusi organizacija gali tiksliai nustatyti esamą padėtį ir sparčiai reaguoti į kintančias aplinkos sąlygas. Organizacija, kuri tiksliau žino savo padėtį, geriau pažįsta vidinę aplinką, įgauna konkurencinį pranašumą prieš konkurentus.

Klausimai pasikartoti

1. Paaiškinkite VKV principą - grupinis darbas.
2. Kodėl grupinis darbas yra toks aktualus?
3. Kokios yra grupių rūšys?
4. Kuo ypatingas komandinis darbas?
5. Kaip pasiekti maksimalaus grupinio darbo efektyvumo?
6. Paaiškinkite principą - bendros integruotos sistemos sukūrimas organizacijoje.
7. Kokias tris sistemas tenka valdyti vadovams?
8. Kokia yra KVS vieta organizacijoje?
9. Paaiškinkite VKV principą - kokybės standartų kūrimas ir pagrįskite jo svarbą.
10. Kokius standartus organizacijos naudoja šiomis dienomis?
11. Apibūdinkite ISO standartų paskirtį ir jų reikšmę siekiant kokybės.
12. Apibūdinkite VKV principo nepaliaujamas tolydus kokybės gerinimas.
13. Palyginkite jį su kitais kokybės gerinimo būdais.
14. Apibūdinkite VKV principą - kokybės matavima.
15. Paaiškinkite kokybės matavimo sistemos kūrimo žingsnius.