4.4. VKV metodai ir priemonės

Pakartokime: VKV gali būti apibrėžta 18 pagrindinių komponentų visuma. Patogumo dėlei jie pagal prasmę grupuojami į 3 grupes ir juos galima pavaizduoti piramide, kurioje einant nuo viršaus skiriama:

Trys esminės nuostatos, Penki didieji principai Dešimt vadybos metodų ir priemonių.

Yra keletas būdų skirstyti visuotinės kokybės vadybos metodus.Vienas iš šių būdų yra skirstyti VKV metodus į 4 grupes:

1. Vadybos.
2. Analitiniai.
3. Idėjų generavimo.
4. Duomenų rinkimo ir atvaizdavimo.

1. Vadybos metodai yra skirti organizacijos valdymui organizuoti. Vadybos metodai:

1. Kokybės funkcijos išskleidimas.
2. Pareto analizė.
3. Sugretinimas ir kt.

2. Analitiniai metodai yra skirti analizei, problemų priežastims rasti ir identifikuoti. Analitiniai metodai:

1. Priežasčių-pasekmių analizė.
2. Galimų klaidų ir poveikių analizė ir kt..

3. Idėjų generavimo metodai yra skirti naujų idėjų sukūrimui ir paieškai:

• Smegenų šturmas.
• Minčių lietus ir kt..

4. Duomenų rinkimo ir atvaizdavimo metodai yra skirti susisteminti duomenis, padėti juos struktūrizuoti ir analizuoti bei grafiškai atvaizduoti.
Mes pasinaudosime C.Barcsyk'o pasiūlyta VKV metodų klasifikacija:

• Lygio žymėjimas
• Mokymas.
• Orientacija į procesą.
• Problemų identifikavimas.
• Problemų sprendimas.
• Darbuotojų darbo kokybės užtikrinimas.
• Aktyvus valdymas.
• Tiekimo kokybės užtikrinimas.
• Ryšiai.
• Darbuotojų pripažinimas ir skatinimas.

4.4.1. Lygio žymėjimas.

Lyginimasis su kitais, sugretinimas (nuolatinis matavimasis). Kas tai yra? Tai - nuolatinio gerinimo principo įgyvendinimo metodas: pasiekto lygio matavimas ir sugretinimas su siekiamybe. Tai yra būdas organizacijai nuolat gerinti savo veiklą, lyginant ją vidinėje bei išorinėje aplinkoje. Tai yra būdas tapti geriausiam. Sugretinimas pats nepagerina veiklos, taikant jį yra tik surenkama informacija, kurią galima panaudoti gerinimui.

Kam to reikia? Pasiekto lygio žymėjimas ir savęs gretinimas su kitais padeda:

• nustatyti veiklos spragas,
• surasti gerinimo galimybes,
• pamatyti pagrindinių operacijų stipriąsias ir silpnąsias puses,
• tobulinti paslėptų verslo pavojų ir konkurencinės padėties supratimą.

Sugretinimas pagal objektą su kuriuo yra lyginamasi gali būti skirstomas į:

• vidinis - kai sugretinimas yra vykdomas organizacijos viduje - lyginamasi su kitais padaliniais, kitais procesais ar pan.,
• konkurencinis - kai sugretinimas yra vykdomas su konkuruojančiomis organizacijomis,
• palyginamasis - kai sugretinimas yra vykdomas su kitomis organizacijomis - ne konkurentais.

Kaip:

1. Nuspręsti, ką reikia gretinti?
2. Suplanuoti sugretinimo projektą?
3. Suprasti savo veiklą?
4. Analizuoti kitų veiklą?
5. Analizuoti gautus duomenis?
6. Pasinaudoti analizės rezultatais?

Tas nėra paprasta. Sprendžiant, ką reikia gretinti, būtina atsižvelgti į sekančius kriterijus:

• ar sugretinimo dalykas svarbus mūsų klientams;
• ar sugretinimo dalykas atitinka mūsų misiją, vertybes ir pagrindinius siekius;
• ar sugretinimo dalykas susijęs su svarbiais verslo veiksniais;
• ar sugretinimo sritis yra svarbi kaštų ir pagrindinių kokybinių reikalavimų atžvilgiu;
• ar sugretinimo dalykas yra iš tos srities, kurioje papildoma informacija gali įtakoti planus ir veiksmus.

Sudarant sugretinimo projektą reikalinga tokia informacija:

• tikslai ir uždaviniai;
• apimtis ir ištekliai;
• pagrindiniai dalyviai;
• kritiniai sėkmės veiksniai;
• atsakomybės ir pareigos;
• ataskaitiniai taškai ir laukiami rezultatai;
• veiklos matavimo rodikliai;
• apibendrinta proceso diagrama.

Tam, kad suprasti savo veiklą ir analizuoti kitų veiklą, reikia naudoti tas pačias priemones ir metodus, kad būtų galima objektyviai palyginti rezultatus. Dažniausiai VKV naudojamos šios priemonės:

• proceso diagramos (proceso algoritmai);
• veiklos vertinimo modeliai (Demingo prizo, Baldrige ir Europos verslo tobulumo modeliai).

Sprendimas su kuo palyginti, yra priimamas įvertinus pasirinktąjį palyginimo objektą. Galimi sugretinimo objektų radimo šaltiniai:

• procesų šeimininkai;
• vidiniai ir išorės klientai;
• profesinės organizacijos;
• parodos ir seminarai;
• profesiniai ir prekybos leidiniai;
• laikraščiai ir žurnalai;
• pramonės ekspertai;
• pramoniniai tyrimai;
• tiekėjai.

Kaip galima pamatuoti pasiektą lygį? Šiame skyriuje aptarsime tris būdus:

1. Lygiavimasis į kitų kompanijų geriausius veiklos kokybės lygmenis.
2 Lygiavimasis į pirmaujančius, pelniusius kokybės apdovanojimus (prizus), siekimas tobulo verslo.
3. Lygiavimasis į geriausiuosius savo srityje - modelių žvalgyba.

1. Pradėkime nuo pačio metodo esmės - lygiavimosi į kitų organizacijų geriausius veiklos kokybės lygmenis. Tai paskutinį praėjusio amžiaus dešimtmetį labai išpopuliarėjęs nuolatinis lygio žymėjimo metodas (angl. benchmarking). Šia prasme lygio žymėjimas yra

nuolatinis savo organizacijos įvertinimo ir palyginimo su kitomis organizacijomis (ar padaliniais) procesas, kad atpažintume ir suprastume patobulinimų galimybes.

Lygio žymėjimą galima apibūdinti kaip sugebėjimą būti tokiam supratingam, kad pripažintum, jog kiti gali būti kuo nors pranašesni už tave, ir tokiam protingam, kad juos pavytum ir pralenktum (Rolstadas, 1995).
Šiuo metu vis daugiau išsivysčiusių pasaulio šalių organizacijų privačiame ir visuomeniniame sektoriuje naudoja lygio žymėjimo procesą. Yra daug pavyzdžių, įrodančių lygio žymėjimo naudą. Pvz., remdamasi lygio žymėjimu, ,,Xerox“ kompanija žymiai pagerino savo veiklą, o gamybos kaštus sumažino 50 proc.
Nuolatiniu lygio žymėjimu siekiama šių tikslų:

• tobulėti, remiantis geriausia patirtimi;
• skatinti aktyvų mokymosi procesą organizacijoje, geriau suprasti savo pačių procesus;
• užsibrėžti ambicingus strateginius tikslus;
• išmatuoti savo veiklos pasiekimus;
• kuo geriau patenkinti vartotojų poreikius.

Lyginti galima produktus, įrangą ir įrengimus, procesus. Esama įvairių lygio žymėjimo tipų:

• vidinis;
• išorinis konkurencinis;
• išorinis šakos;
• išorinis tarpšakinis;
• integruotas: vidinis ir išorinis.

4.3.1. lentelėje pateiktas racionalus lygio žymėjimo nuoseklumas, šios veiklos stadijos ir kiekvienoje stadijoje atliekami darbai.

4.3 lentelė

Lygio žymėjimo žingsniai

Žingsnis	Veikla
1. Proceso planavimas ir objekto apibūdinimas	Išskirti, ką žymėti; Gauti aukščiausio lygio vadovų sutikimą; Sudaryti matavimo planą; Sudaryti informacijos rinkimo planą; Apibūdinti objektą.
2. Vidinės informacijos rinkimas ir analizė	Surinkti ir analizuoti informaciją viduje; Išsirinkti potencialias matavimo vietas; Surinkti vidinę tam objektui tinkamą tyrimų informaciją; Atlikti tyrimus ir interviu.
3. Išorinės informacijos rinkimas ir analizė	Surinkti išorinę skelbtą informaciją; Surinkti išorinę tyrimų informaciją.
4. Objekto veiklos tobulinimas	Numatyti koreguojančius pakeitimus; Sukurti įdiegimo planą; Gauti aukščiausio lygio vadovų sutikimą sprendimams priimti; Įgyvendinti sprendimą ir išmatuoti jo įtaką organizacijas veiklai.
5. Nepaliaujamas tobulinimas	Rinkti ir apdoroti informaciją apie veiklos kokybės pagerėjimą; Įdiegti nepertraukiamą veiklos tobulinimo procesą.

Reikėtų pabrėžti, kad svarbiausia šiame metode yra noras nuolat matuoti organizacijos būseną ir turėti operatyvius veiklos sėkmę atspindinčius rezultatus. Čia svarbiausi žodžiai yra nuolatinis matavimas.

Kai kalbame apie sugretinimą, visuomet iškyla klausimas į ką lygiuotis? Pati organizacija gali sau kelti tikslus ir nuolat matuoti, ar jie pasiekiami. Tačiau nuolatinio lygio žymėjimas yra orientuotas į kitų organizacijų pasiektą kokybės lygį. Aišku, kad tam reikalinga kitų organizacijų veiklos sėkmę atspindinti informacija. Todėl dabar panagrinėkime dvi galimybes, kaip gauti tą reikalingą informaciją.

2. Kokybės apdovanojimai, kaip verslo tobulumo modeliai - lygis, į kurį galima lygiuotis. Kokybės apdovanojimus nagrinėsime chronologiniu šių modelių sukūrimo nuoseklumu:

1. Demingo prizą,
2. Malcolm Baldrige Nacionalinį kokybės apdovanojimą,
3. Europos kokybės vadybos fondo tobulumo modelį.

1. Japonijos nacionalinis kokybės apdovanojimas Demingo prizas - JUSE. Jis suteikiamas kasmet nuo šio prizo įsteigimo 1951 m. Šį konkursą organizuoja Japonijos mokslininkų ir inžinierių sąjunga (angl. - Union of Japanese Scientists and Engineers - JUSE). Šis prizas suteikiamas ne tik Japonijos kompanijoms, bet ir kompanijų padaliniams bei ypač daug kokybės vadybai nusipelniusiems specialistams. Vėliau, 1988 m. įsteigtas Tarptautinis Demingo apdovanojimas, suteikiamas ir tarptautinėms kompanijoms.

Demingo prizo modelis apima 10 kriterijų, pagal kuriuos vertinama kompanijos:

1. Politika ir planavimas. Pagal šį kriterijų nustatoma, kaip organizacijas kokybės politika suformuluota ir paskleista visiems padaliniams ir kokie pasiekti rezultatai.
2. Organizacija ir jos valdymas. Nagrinėjama, ar aiškiai aprašytos teisės ir atsakomybė bei atskirų padalinių kooperavimas.
3. Kokybės valdymo mokymas ir skleidimas. Tiriama, kaip darbuotojai mokomi seminaruose ir praktinio mokymo kursuose, kaip jie supranta ir vartoja statistinius kokybės valdymo metodus, kaip veikia kokybės rateliai.
4. Informacijos apie kokybę rinkimas, perdavimas ir vartojimas. Šis kriterijus reikalauja išaiškinti, kaip informacija apie kokybę renkama ir paskleidžiama kompanijos viduje ir išorėje, kaip šiam procesui vadovauja aukščiausiojo lygio vadovai, kaip tai vyksta atskiruose kompanijos gamyklose, skyriuose, pardavimo tarnybose, kituose organizacijos padaliniuose, kaip greitai informacija perduodama, rūšiuojama, analizuojama ir vartojama.
5. Analizė. Vertinami kokybės analizės metodai, jų taikymas.
6. Standartizavimas. Analizuojamas standartų naudojimas, tikrinimas, panaikinimas ir sistemizavimas, taip pat jų naudojimas gamybos technologijai gerinti.
7. Valdymas. Pagal šį kriterijų vertinama, kaip nagrinėjamos procedūros kokybei palaikyti ir gerinti.
8. Kokybės užtikrinimas. Analizuojamas produktų kūrimas, gamyba, kokybės tikrinimas, įrengimų priežiūra, pirkimo ir pardavimo procesai bei kita veikla, turinti esminės įtakos kokybei, taip pat kokybės užtikrinimo sistema.
9. Nauda. Tiriama, kaip pagerėjo produktų arba paslaugų kokybė, įgyvendinus kokybės valdymo sistemas.
10. Ateities planai. Nagrinėjama, ar stipriosios ir silpnosios esamos situacijos savybės yra pažįstamos, ar planuojama įgyvendinti kokybės valdymo sistemą ateityje.
    Šiame modelyje išvardyti kriterijai suskirstomi į 63 detalesnius punktus. Tačiau nėra detalizuotos metodikos, kaip įvertinti situaciją organizacijoje pagal kiekvieną punktą. Iki 1964 m. Demingo prizas buvo orientuotas į statistinių kokybės valdymo metodų naudojimą. Vėliau vertinimo kriterijai orientuoti į (visuotinį) kokybės valdymą Demingo prizas paremtas japonų požiūriu į kokybės vadybą, kai kokybės gerinimo sprendimai priimami kolektyviai komandose. Siekiantiems šio apdovanojimo tenka pateikti labai daug (per 1000 puslapių) medžiagos, dirbti keletą metų su Japonijos mokslininkų ir inžinierių sąjungos konsultantais, kurie organizuoja šį konkursą. Pvz., pirmoji užsienio kompanija, apdovanota Demingo prizu - „Florida power and Light“ išleido šiam tikslui pasiekti per 800 000 JAV dolerių. Kai 1989 m. Japonijos kompanija „NEC Toko-Ku Ltd“ laimėjo šį prizą, buvo pateikta 24 000 puslapių medžiagos (Lascelles, D., Peacock., 1996).

2. JAV Nacionalinis kokybės apdovanojimas. Jis pavadintas Malcolm Baldrige vardu (The Malcolm Baldrige National Quality Aivard). Malcolim Baldrige buvo prezidento R. Reagano administracijos Komercijos sekretorius, tragiškai žuvęs asmeninis prezidento draugas. 1987 m. rugpjūčio 20 d. prezidentas R. Reiganas pasirašė Malcolm Baldrige nacionalinį kokybės gerinimo aktą (The Malcolm Baldrige National Oualny improvement Act), kuriuo buvo įsteigtas metinis JAV kokybės apdovanojimas.

Šio prizo tikslas - informuoti visuomenę kokybės siekimo klausimais, pripažinti JAV kompanijų pasiekimus kokybės srityje, garsinti sėkmingą kokybės vadybą ir kokybės gerinimo strategijas. Šiuos metinius konkursus organizuoja JAV komercijos departamentas ir Nacionalinis standartų ir technologijos institutas (National Institute of Standards and Technology). Kiekvienais metais suteikiama iki dviejų apdovanojimų kiekvienoje iš šių trijų įmonių grupių: gamybos, paslaugų kompanijų ir mažojo verslo įmonių, kuriose dirba iki 500 darbuotojų. Laimėtojai gauna specialiai sukurtą inkrustuotą krištolu auksinį medalį. Galimybė išgarsėti ir reklamuoti savo kompaniją skatina apdovanojimo laimėtojus pasidalyti savo patirtimi kokybės gerinimo strategijos klausimais su kitomis JAV ir kitų šalių organizacijomis. Tai labai svarbus šio konkurso rezultatas.

Malcolm Baldrige nacionalinio kokybės apdovanojimo modelyje numatytas maksimalus 1000 balų skaičius, kurį galima pasiekti pagal 7 svarbiausius kriterijus:

• vadovavimas;
• informacija ir analizė;
• strateginis planavimas;
• žmogiškųjų išteklių plėtojimas ir vadyba;
• procesų valdymas;
• verslo rezultatai;
• dėmesys vartotojui ir jų patenkinimas.

Paraiškos apdovanoti vertinamos pagal tris dimensijas:

• pagal požiūrį (kokią strategiją ir metodologiją pasirinko kompanija pasaulinio lygio kokybei pasiekti?);
• pagal išskleidimą (kokius išteklius vartoja kompanija ir kaip plačiai ji paskleidžia kokybės siekimo pastangas?);
• pagal rezultatus (ar įtikinimas palaikomojo tobulinimo įrodymas?).

Vertinimo metodika nėra pastovi. Ji kasmet šiek tiek koreguojama. Tai apsunkina kompanijos kokybės vertinimą, kai norima išsiaiškinti veiklos kokybės dinamiką per ilgesnį, kelerių metų laikotarpį. Malcolm Baldrige Nacionalinį kokybės apdovanojimą įteikia JAV prezidentas.
Praėjus metams po įstatymo, kuriuo įteisintas Nacionalinis JAV kokybės apdovanojimas, priėmimo, prezidentas Reiganas įsteigė Nacionalinį kokybės apdovanojimą valstybės valdymo institucijoms. Šiuo metu ši idėja Nacionalinio kokybės apdovanojimo yra paskleista įvairiais aspektais, t. y. įsteigti kokybės apdovanojimai atskiros veiklos srityse - analogiškus apdovanojimus yra įsteigusios beveik visos JAV valstijos. Taigi iš tikrųjų Amerikoje tokiu būdu visuotinės kokybės vadybos idėjos skleidžiamos įvairios veiklos srityse ir visuose regionuose.

3. Europos kokybės vadybos fondo (EKVF) tobulumo modelis. 1991 m. Europos kokybės vadybos fondas baigė rengti Europos verslo tobulumo modelį. Kuriant Europos verslo tobulumo modelį, buvo gerai išnagrinėtas Amerikos Nacionalinio kokybės apdovanojimo modelis ir perimta vertinga patirtis. Vėliau šis modelis tobulintas. 1999 m. pradėtas vartoti naujas Europos kokybės vadybos fondo tobulumomodelis tobulumą apibrėžia aštuoniomis fundamentaliomis koncepcijomis.

1. Orientacija į rezultatus. Tobulumas priklauso nuo suinteresuotųjų organizacijos veikla šalių, tai yra savininkų, darbuotojų, klientų, tiekėjų, visuomenės, bankų ir kitų suinteresuotųjų organizacijos veikla grupių poreikių subalansavimo ir patenkinimo.
2. Dėmesys klientams. Klientai yra galutiniai produkto ar paslaugos „arbitrai“. Todėl organizacijos sėkmė priklauso nuo klientų lojalumo išsaugojimo ir rinkos dalies. Šie veiklos rodikliai geriausiai optimizuojami, kai organizacijoje orientuojamasi į dabartinius ir numatomus klientų poreikius.
3. Vadovavimas ir tikslo pastovumas. Organizacijos vadovų elgesys turi būti nulemtas aiškių ilgalaikių tikslų žinojimo bei nepaliaujamo tų tikslų siekimo.
4. Valdymas orientuojantis į procesus ir remiantis faktais. Organizacijos efektyviau veikia, kai yra suprasta ir sistemingai valdoma tarpusavyje susijusių procesų veikla. Sprendimai, svarbūs dabartinei veiklai ir patobulinimams, priimami remiantis patikima informacija, į kurią įeina ir suinteresuotųjų organizacijos veikla šalių poreikių suvokimas.
5. Žmonių ugdymas ir įtraukimas. Darbuotojų kompetencija panaudojama tada, kai organizacijoje yra sukurta pasitikėjimo bei įgaliojimų suteikimo kultūra, skatinanti kiekvieną įsitraukti į veiklos tobulinimo procesą.
6. Nepertraukiamas mokymasis ir veiklos tobulinimas. Organizacijos pasiekimai pagerinami maksimaliai, kai organizacijos veikla paremta žinių pasidalijimu, nepaliaujamu mokymusi ir tobulinimusi.
7. Bendradarbiavimo plėtojimas. Organizacija efektyviau veikia, kai turi abipusiškai naudingus ryšius, paremtus pasitikėjimu, žinių dalijimusi ir integracija su savo partneriais.
8. Atsakomybė visuomenei. Organizacijos veiklos ilgalaikė sėkmė pasiekiama laikantis verslo etikos, tenkinant visuomenės lūkesčius ir laikantis teisinių normų.

Pagal EKVF tobulumo modelį organizacijas vertinamos devyniais kriterijais. Penki pirmieji kriterijai skirti VKV įgyvendinimo lygiui tirti:

• vadovavimas,
• žmonės,
• politika ir strategija,
• partnerystė ir ištekliai,
• procesai.

Likusieji keturi padeda įvertinti organizacijos pasiektus rezultatus, veiklos rezultatų gerėjimą įgyvendinant VKV:

• (vartotojų rezultatai,
• žmonių rezultatai,
• visuomenės rezultatai,
• pagrindiniai veiklos rezultatai.

Vadovavimo kriterijumi vertinama visų organizacijos vadovų elgsena, vedant organizaciją į visuotinę kokybę. Šis kriterijus rodo, kaip aukščiausiojo lygio ir visi kiti vadovai įkvepia darbuotojus ir nutiesia jiems kelią į visuotinę kokybę kaip į organizacijos nepertraukiamo tobulinimo pamatą.

1. Vertinant organizacijos veiklą pagal politikos ir strategijos kriterijų, atsakoma į šiuos klausimus:

• Kiek organizacijos politika ir strategija remiasi visuotinės kokybės koncepcija?
• Ar politika ir strategija pagrįsta tinkama ir išsamia informacija?
• Kiek remiamasi politika ir strategija sudarant verslo planus?
• Kokie yra vidiniai ir išoriniai politikos ir strategijos ryšiai?
• Ar reguliariai politika ir strategija atnaujinama ir tobulinama?

2. Žmonių kriterijumi nustatoma, kaip organizacija panaudoja visą savo darbuotojų potencialą nuolatiniam verslo tobulinimui. Šiuo kriterijumi išaiškinama, kaip planuojami ir gerinami darbuotojų ištekliai, kaip išsaugoma ir plėtojama žmonių kvalifikacija ir sugebėjimai, kaip asmenys ir komandos sutaria dėl uždavinių, ar nuolat aptaria jų vykdymą, kaip kiekvienas darbuotojas įtraukiamas į nuolatinio tobulinimo procesą ir kaip jie įgaliojami atlikti tinkamus veiksmus, taip pat kaip efektyviai organizuotas bendravimas „iš viršaus į apačią" ir „iš apačios į viršų".

3. Partnerysčių ir išteklių kriterijus apima išteklių vadybos, išsaugojimo ir panaudojimo klausimus. Šiuo kriterijumi vertinama, kaip verslo nuolatinis tobulinimas pasiekiamas valdant finansų, informacijos, tiekėjų, medžiagų, statinių, įrenginių ir technologijos išteklius.

4. Procesai. Šis blokas apima visos pridedamąją vertę sukuriančius veiklos organizacijos viduje vadybos lygio įvertinimą, ištiriant, kaip procesai aprašomi, nagrinėjami ir, kai reikia, pataisomi, siekiant užtikrinti nuolatinį veiklos tobulėjimą. Čia reikia išaiškinti, kaip atliekami šie vadybos veiksmai:

• lemiančių verslo sėkmę procesų nustatymas;
• šių procesų valdymas, analizė ir tobulinimo uždavinių formulavimas;
• naujovių, kūrybiškumo tobulinant procesus skatinimas;
• procesų pokyčių įgyvendinimas ir naudingumo įvertinimas.

5. Pasiektų rezultatų nustatymo kriterijai ir rodikliai rodo, ką organizacija pasiekė ir ko siekia. Pasiektą verslo rezultatų lygį rodo finansinės ir nefinansinės sėkmės rodikliai.

6. Vartotojų rezultatų kriterijumi įvertinama, ką organizacija pasiekė, norėdama patenkinti savo išorinius vartotojus. Nagrinėjami du su tuo susiję klausimai:

• kaip vartotojai suvokia produktus, paslaugas ir organizacijos santykius su jais;
• papildomos priemonės, susijusios su organizacijos vartotojų patenkinimo gerinimu.

7. Žmonių rezultatais nustatoma, ką organizacija padarė, kad užtikrintų darbuotojų pasitenkinimą. Įvertinant pasiektą žmonių pasitenkinimo lygį, nagrinėjami šie reiškiniai:

• kaip darbuotojai suvokia, priima ir vertina organizaciją;
• papildomos priemonės, susijusios su darbuotojų pasitenkinimo gerinimu.

8. Visuomenės rezultatai įvertinami nustatant, ką organizacija pasiekė tenkindama visuomenės reikmes ir lūkesčius. Tai apima organizacijas požiūrį į gyvenimo kokybę, į aplinką, į visus pasaulinius išteklius ir organizacijos priemones šiems ištekliams tausoti ir gausinti. Šiuo atveju nagrinėjami šie klausimai:

• kaip bendruomenė suvokia organizacijos įtaką visuomenei;
• papildomos priemonės organizacijos įtakai visuomenei gerinti.

9. Pagrindiniai veiklos rezultatai vertinami pagal tai, ką organizacija pasiekė, palyginti su planuotais finansiniais verslo uždaviniais, taip pat tenkinant kiekvieno asmens poreikius ir lūkesčius finansine nauda arba turto dalimi organizacijoje.

Šio išnagrinėto Europos kokybės vadybos fondo tobulumo modelio paskirtis - paskatinti visų Europos šalių organizacijas savo veiklos strategiją grįsti visuotinės kokybės vadyba. Tobulumo modelio nauda:

• modelis nurodo kelią į verslo tobulumą, tai tarsi diagrama, rodanti, kaip veikia tobulai organizuota kompanija;
• pagal šį modelį įvertinę organizaciją, patikrinsime savo organizacijas „sveikatą“, sužinosime, kokia organizacijas veiklos kokybė bus ateinančius penkerius ir daugiau metų, laiku „pagydysime sergančias organizacijas dalis", sustiprinsime silpnąsias vietas;
• šis modelis padės sužinoti savo kompanijos vidinį potencialą tolimesnei jos plėtrai vietoje, paprastai skiriamo ypatingo dėmesio aplinkai, kurios pakeisti negalime;
• prisiminkime, kad einamuoju laikotarpiu gaunamas didelis pelnas visiškai nieko nesako apie organizacijas ateities sėkmę.

Europos kokybės vadybos fondo tobulumo modelis naudojamas dviem tikslais:

• organizuoti Europos kokybės apdovanojimo konkursams, remiantis šio modelio kriterijais;
• organizacijos nuolatinio tobulėjimo mechanizmui sukurti.

Konkursai geriausiai visuotinės kokybės vadybą įgyvendinusiai organizacijai išaiškinti Europoje rengiami nuo 1992 m. Nuo 1996 m. atskiroje grupėje varžosi Viešojo administravimo organizacijos, o 1997 m. apdovanojimai pradėti teikti stambių įmonių padaliniams (gamybiniams, surinkimo, pardavimų ir marketingo, mokslinio tyrimo ir kitiems) ir smulkioms bei vidutinėms organizacijoms, kuriose dirba mažiau kaip 250 darbuotojų.

Kiekvienais metais Europos kokybės vadybos fondas įteikia Prizus (Prize) ir Apdovanojimus (Award). Kiekvienoje kategorijoje gali būti įteikta keletas Prizų ir vienas Apdovanojimas pačiai geriausiai Europoje tam tikros grupės organizacijai.

Svarbesnis yra antrasis tikslas, t. y. metodologija, kurią pasirinkusi organizacija susikuria nuolatinio tobulėjimo mechanizmą.

Kuris modelis yra geresnis?

Svarbiausių Nacionalinių kokybės apdovanojimų modelių palyginimas. Esminius skirtumus galime pastebėti tik lygindami Demingo prizo, Malcolm Baldrige nacionalinio kokybės apdovanojimo ir Europos kokybės vadybos fondo tobulumo modelius. Kitų šalių Nacionaliniai kokybės apdovanojimai sukurti remiantis šiais modeliais. Visi trys modeliai atspindi tą kokybės vadybos evoliucijos lygį, kuris buvo aukščiausias pasiekimas modelio kūrimo laikotarpiu.

Demingo prizas įsteigtas 1951 metais. Todėl šiuo prizu buvo apdovanojamos tos organizacijas, kurios vadovavosi Kompanijos plačios kokybės valdymo (Company Wide Quality Control) principais, pagrįstais statistiniais kokybės valdymo metodais. Tuo metu Japonijos įmonininkai buvo skatinami taikyti naujas mokslinio darbo organizavimo ir kitas mokslinės vadybos priemones, taip pat gerinti kokybę ir produktyvumą. Todėl pagrindinis Demingo prizo reikalavimas buvo platus statistinių kokybės valdymo ir kokybės gerinimo priemonių naudojimas. Šis prizo nuostatų reikalavimas - smulkmeniškas procesų matavimas, sistemiška kontrolė, mokslinis problemų sprendimas, kokybės laidavimas - išliko iki šiol. Šiuolaikiniams Europos verslininkams visa tai atrodo kaip užsiėmimas savistaba, o ne būtinas platus požiūris į verslo plėtrą siekiant tobulo verslo perspektyvų. Tačiau negalima atmesti ar sumenkinti šio prizo teikimo naudos. Pirmaujančios Japonijos kompanijos negali būti apkaltintos nesirūpinimu savo klientų, darbuotojų, investuotojų ir visuomenės poreikiais bei lūkesčiais.

JAV Malcolm Baldrige nacionalinis kokybės apdovanojimas, pradėtas taikyti 1987 metais, absorbavo 9-ojo dešimtmečio pradžioje parengtus kokybės vadybos principus. Čia buvo deklaruojami šie pagrindiniai Nacionalinio kokybės apdovanojimo tikslai:

• skleisti žinias apie naujausius kokybės vadybos metodus;
• pripažinti JAV kompanijų kokybės pasiekimus;
• pagarsinti sėkmingas kokybės strategijas.

Tai labai susiję su visuotinės kokybės vadybos naudojimu visoje kompanijos veikloje. Kompanijos, siekiančios apdovanojimo ir naudojančios šį modelį savęs įvertinimui (Self-assessment), turi aiškų supratimą apie savo kompanijos pasiekimus ir potencialą.

Europos kokybės vadybos fondo tobulumo modelis atspindėjo XX a. pabaigos visuotinės kokybės vadybos išsivystymo lygį - holistinį požiūrį į tobulo verslo vadybą. Kadangi apdovanojimo kriterijai po lygiai padalyti galimybėms ir rezultatams įvertinti, negalima laimėti apdovanojimo tik pagal pasiektus rezultatus. Būtina turėti „gerą sveikatą„ visose vadybos srityse: žmonių, išteklių, procesų. Vertinami ne vien finansiniai rezultatai, bet ir socialiniai, net organizacijos įtaka visuomenei, jos darbuotojų ir visuomenės lūkesčių patenkinimas. Šis modelis parodo organizacijų vadovams, kaip reikia siekti tobulo verslo. Jis yra organizacijos pasiekimų ir jos potencialo matavimo metodas.

3. Dar vienas pasiekto lygio matavimo būdas yra Modelių žvalgyba. XX a. šeštame dešimtmetyje JAV vadybininkai pašaipiai stebėdavo, kaip Japonijos inžinieriai įvairiose JAV parodose fotografuodavo. Bet jų šypsenos dingo, kai aštuntame dešimtmetyje pasaulinėse rinkose pasirodė japonų gaminiai, prilygstantys pasauliniam lygiui. Tada JAV vadybininkai susigriebė, ir nuo devintojo dešimtmečio ėmė populiarėti viena iš visuotinės kokybės vadybos dalių - modelių žvalgyba.

Taigi, kas yra ta „modelių žvalgyba“?

Barczyk C.C., remdamasis įvairiais šaltiniai, savo knygoje „Visuotinė kokybės vadyba„ pateikia įvairių apibrėžimų: tai ir „nuolatinis kieno nors gaminių, paslaugų bei praktikos atavimas ir gretinimas su geriausiais pasaulio modeliais ir tokiu būdu gautos informacijos naudojimas gerinimui planuoti bei skatinti (Miller); ta ir Tarptautinio modelių žvalgybos biuro (TMŽB, angl. IBC) apibrėžimas: ,,Procesas, kuriuo organizacijas numato pagrindines savo firmų gerinimo sritis, atrenka ir tiria tų sričių geriausius kitų praktikų būdus, diegia naujus procesus bei sistemas, kad padidintų savąjį darbo našumą ir kokybę“(Mittelstaedt, 1992).

Savo modelių žvalgybos apibrėžimus turi ir atskiros organizacijas, kai antai „AT and T“ ar „Xerox Corporation“. Šie apibrėžimai tuo pačių parodo, kaip skirtingai organizacijas atlieka panašias užduotis.
Barczyk nuomone, IBC apibrėžimas yra išsamiausias, todėl jis yra kaip ir pradinis taškas nagrinėjant modelių žvalgybą.

Kodėl modelių žvalgyba yra svarbi?

Į šį klausimą gali padėti atsakyti Jeffrey Schmidto, Tower Perrino organizacijas valdybos konsultacinės organizacijos viceprezidentas - „pasaulinę konkurenciją paskutiniuoju dvidešimto amžiaus dešimtmečiu pasiseks atlaikyti tik toms organizacijoms, kurios turės versliausių strategijų, efektingų operacijų ir efektyvių organizacijų. Tinkamai naudojama modelių žvalgyba gali būti esminė priemonė tiems tikslams pasiekti„ (Schmidt, 1991). Modelių žvalgyba gali vadybininkams padėti: gerinti savo pramonės darbą, atskleisti skirtumus tarp įsivaizduojamojo ir faktinio konkurencinio atlikimo lygio, įveikti pasitenkinimą savimi, duoti postūmį darbo kultūrai keisti, iš anksto įspėti, kad organizacija ima atsilikti nuo bendraamžių grupės savo išlaidų struktūra, vartotojų tenkinimu, verslo procesų technologija; padėti rasti naujų technologijų ir praktikos, kuri galėtų ateityje sutelkti gerinimo pastangas; patikrinti, ar organizacijas strateginė kryptis yra tinkama, ar jos matuojamieji ekonominiai pranašumai ir visuotinės kokybė gerinimo programa yra vykusi; nustatyti kriterijus, kaip kelti darbo gerinimo matavimo užduotis.

Šiuolaikiniame pasaulyje brangiausias turtas - informacija, žinios. Nes informacija - tai jėga. Informaciniai duomenys suteikia daug jėgos bendrovei, padidina jos svorį rinkoje. Todėl labai svarbu yra dalintis informacija. Štai kaip apie dalijimąsi informacija kalba W. E. Demingas - pirmiausia būtina sugriauti barjerus tarp administratorių vadovaujamų sričių. Visų vadovų sritys turi veikti drauge tarsi komandoje. Dalijimasis pagrindinėmis žiniomis kiekvienoje atskiroje personalo srityje leidžia koordinuoti panaudoti organizacijas darbuotojų talentus (Deming, 1986).

Norėdama įsigyti informacijos, organizacijas gali taikyti modelių žvalgybos metodą. Elementari jo forma - sužinoti tas verslo nuostatas ir praktiką, kuri pasaulyje laikoma pažangiausia. Modelių žvalgybos tikslas - atrasti geriausios organizacijos kurios nors funkcijos paslaptis, funkciją patobulinti, o paskui ją integruoti.
Modelių žvalgybai reikia glaudaus bendradarbiavimo su kitomis firmomis. Dalijimuisi informacija, ypač su nevaržovais, reikia laiko ir energijos. Tikslas - suprasti šių bendrovių organizaciją bei operacijas, išsiaiškinti, kokia jų apdovanojimų praktika, palyginti su sava bendrove.

Gali atrodyti paradoksalu, kad organizacijos linkę dalintis aktualiais duomenimis.  Tačiau jos tai daro, siekdamos savo naudos.

Modelių žvalgybą galima taikyti visais verslo aspektais, tačiau iš esmės tėra dvi sritys, kurias organizacijos gali žvalgyti:

1) gaminiai ir paslaugos („Motorolla“ žvalgė modelius kurdama mobiliojo ryšio telefonus, „Ford Motor Company“ gamindama savo Taurus modelį išardė apie 50 lengvųjų automobilių iš Japonijos ir Vokietijos;

2) funkcijos ir procesai („Xerox“„ tyrė „L.L.Bean Inc.“ norėdama pagerinti savo sistema rinktis prekių sandėlių orderius arba „AT and T“ organizavo kitų bendrovių inspektavimą, norėdama sustiprinti savo medžiagų tvarkymo tarnybas ir verslo ryšių sistemų skirstymą).
Nors pagrindinės modelių žvalgybos sritys yra tik dvi, bet išviso esama trijų aiškių bet kurios organizacijos žvalgymo tipų operacijoms gretinti:

• Pirmasis tipas - žvalgomos vidinės operacijos - didžiausi darbiniai organizacijos padaliniai.
• Antrasis tipas (iš esmės tinkamiausias būdas gaminiams ir paslaugoms gretinti) yra žvalgyti svarbiausius savo varžovus.
• Trečias, iš visų tipų geriausias, kai organizacija gretina save su kurios nors pramonės šakos organizacijomis, pvz., kaip atlieka pareigas savi darbuotojai palyginus su pačių geriausių organizacijų geriausiais darbuotojais.

Nesvarbu, kurį žvalgymo tipą organizacija imtų taikyti pirmiausiai, bendrasis požiūris ir bendrosios išvados paprastai būna panašios. Be abejo, susiduriama ir su modelių žvalgybos sunkumais. Paprastai smulkios organizacijas vis dėlto vengia modelių žvalgybos, kadangi mano, kad tiesioginės išlaidos ir darbuotojų įsipareigojimai per daug kainuos. Tačiau tokie būgštavimai nepagrįsti. „Modelių žvalgyba tinka kiekvienai bendrovei, mažai ir didelei“, sako Michaelis Spendolinis, Laguna Beach (Kalifornija) konsultantas ir „Modelių žvalgybos knygos„ autorius. Pasak jo, nors smulkūs verslininkai ir susiduria su unikaliais sunkumais (pvz., lėšų ir darbuotojų stoka, sunkumas surasti būtiną informaciją ir nepakankami ištekliai dirbti pagal grafiką), kai imamasi modelių žvalgybos, tačiau mažos organizacijas lengviau integruoja naujas idėjas ir procesus nei didžiosios organizacijos, kurios įklimpusios į biurokratiją ir rutiną, yra nepaslankios, sunkiai (gamybine, naujovių diegimo prasme) persiorientuojančios.

Varžovų organizacijų modelių žvalgyba gali būti sunki. Nors lyg ir matomas varžovų noras keistis patikima ir naudinga informacija, tačiau vargu, ar jos keisis svarbiausiomis žiniomis ar pagrindinio našumo šaltinių duomenimis. Ir tai suprantama, nes niekas nenori turėti papildomų konkurentų, ir automatiškai - prarasti dalis rinkos ar pajamų. Dažniausiai modeliai žvalgomi per renginius su organizacijomis, kurios nėra varžovės, tačiau jų modeliai, darbų atlikimo lygis, strategija verti dėmesio. Be to, organizacijos, pateikdamos savo duomenis, gali tikėtis atitinkamos informacijos iš kitos organizacijas, o tai padeda surasti abipusiai naudingų sutarimų. Ir nebūtinai dviejų skirtingų organizacijų gaminiai turi būti vienodi, nors abi dirba pagal geriausius vienos organizacijas darbo atlikimo lygius. Pavyzdžiui, nors „Xerox“ mokėsi logistikos iš L. L. Beano, tačiau abiejų organizacijų gaminiai visiškai skirtingi. Kadangi organizacijos susiduria su tokiomis pat prekių paskirstymo problemomis, tai jų bendradarbiavimas ir dalinimasis informacija padeda plėtoti verslą, mokytis vienai iš kitos, diegti naujausius pasiekimus.

Jei organizacija užsidariusi savyje, nerenka informacijos iš išorės ir nesidalina ja, ji gali atsilikti nuo technologijos ir vadybos praktikos pažangos. Todėl tokia organizacija gali turėti sunkumų imantis modelių žvalgybos praktikos. Davidas Altanys, „Industry Week“ bendradarbis išskyrė pagrindinius sunkumus, su kuriais susiduria skirtingų organizacijų darbuotojai, pasak jo sunku:

• visoje organizacijoje diegti modelių žvalgybos metodų suvokimą;
• pasirinkti, kurią funkciją kurioje organizacijoje reikėtų žvalgyti;
• nustatyti geriausią savo profilio organizaciją iš savo verslo šakos;
• rasti organizacijas, kurios jau organizavo tam tikros srities modelių žvalgybą;
• parengti susitarimą keistis informacija su kita organizacija;
• parinkti reikiamą skaičių žmonių reikiamoms studijoms ir padaryti vizitą į konkrečią organizaciją;
• parinkti patyrusių modelių žvalgybos specialistų padėti organizacijai išvengti klaidų;
• užtikrinti, kad vadyba įsipareigotų atradimus diegti.

Paskutinis punktas yra labai svarbus, nes jei jo nesilaikoma, tai visas darbas, susijęs su modelių žvalgyba nueitų perniek. Jei neplanuojama diegti atradimus, naujoves, tai net neverta imtis modelių žvalgybos. Tokios strategijos laikosi ir Xerox.

Be apsisprendimo modelių žvalgybai, organizacija turi pasiruošti tam, kitaip tai tebūtų laiko ir lėšų švaistymas. Yra tam tikri žingsniai, kuriuos reikia atlikti iki modelių žvalgybos. Juos žengė tokios organizacijas kaip „AT and T", „Xerox", Liefe Technologies Inc., ICI Films. Hegqueta ir Mittelstaedtas šiuos žingsnius apibendrina kaip:

• Organizacijos vadovybė turi pripažinti, kad jie nėra geriausi, bent jau ne visur, kur norėtų tokie būti. Ji turi būti pasirengusi mokytis iš kitų daryti pakeitimus. Ji privalo išmokti paremti žmones, o ne išvarytiną, kuris pastebėjo trukumus organizacijoje.
• Pažinti savo vartotojus ir atsiminti, kad jie turi būti galutiniai bet kurio modelių žvalgybos projekto paveldėtojai.
• Organizacija, žvalganti modeliu, turi būti pasirengusi smarkiai persitvarkyti.
• Tikrai modelių žvalgybai reikia filosofinio apsisprendimo. Entuziazmas svarbu, tačiau vien jo nepakanka.
• Organizacija turi būti pasirengusi mokyti savo darbuotojus, kad pakeltų juos iki tokių darbo užduočių, kurios kitose organizacijose dar neatrastos. Būtina didinti motyvaciją ir rasti tam priemonių.
• Skirti modelių žvalgybos vadybininką. Nors modelių žvalgyba turi apimti visą organizaciją, vis dėl to prireiks žmogaus, kuris peržiūrėtų kiekviena modelių žvalgybos projektą.
• Organizacijas žmonėms reikės išmokti papildomų specialybių. Organizacijas negali mokėti tik po viena operaciją, atliekamą aukščiausiu pasauliniu lygiu, nepakeitusios, jeigu ir ne visai, kai kurių susijusių su ja operacijų.
• Modelių žvalgybą sudaro tikslūs matavimai ir siaurų veiklos rūšies gretinimas. Reikia sužinoti smulkias detales apie kurią nors organizaciją, jos funkcijas, procesus, galutinius rezultatus. Informacija, surikta apie vieną organizaciją, gali pasirodyti tokia svarbi, kad vadybos specialistas gali nutraukti modelių žvalgybą kitose organizacijose, kol ji padarys kokių pakeitimų, ir susikoncentruoti ties viena.
• Organizacija turi nusistatyti mastą, kurio ji numato žvalgyti modelius. Pradinis sumanymas, ką studijuoti, gali būti per platus.

Atlikus štai tokiu „namų darbus“, pasirengus, jau galima imtis pačios modelių žvalgybos.
Modelių žvalgybos procesas nėra toks paprastas, kaip gali pasirodyti iš pradžių. Yra sukurti metodai, kuriuos taiko geriausios žvalgybą praktikuojančios organizacijas ir modelių žvalgybos organizacijos. Be abejo, tarp įvairių organizacijų yra skirtumų.

Išskiriama 12 pakopų, kurios apima modelių žvalgybos procesą:

• Vadovaukitės projekto samprata. Kai organizacija apsisprendžia žvalgyti modelius, ji turi apibrėžti užduotį, pasirinkti grupės vadovą ir paskirstyti išteklius, reikalingus projektui vykdyti. Tyrimo rėmėjai turėtų atsakingai nustatyti tarp kapitalo dalininkų paramos numatytiems pokyčiams tikslingumą. Daugeliu atveju tarp dalininkų yra darbuotojai, vartotojai ir akcininkai. Jei svarstomi aplinkosaugos klausimai (o tai šiais laikais yra labai svarbu), tarp jų gali būti vyriausybės įstaigų ir visuomenės atstovų.
• Nusistatykite modelių žvalgybos objektą. Bendrovei reikėtų nuspręsti, kurią funkciją ar procesą, gaminį ar paslaugą ji nori žvalgyti. Geriausia rinktis silpną sritį, kurioje galima padaryti didelių pagerinimų renkantis žvalgybos funkciją, veikos rūšį ar procesą, žinovų patarimu reiktų kelti kelis klausimus:
  • Ar proceso rezultatai yra labai vertingi vartotojams ir organizacijos dalininkams?
  • Ar procesas labai svarbus siekti strateginių tikslų?
  • Ar vartotojai patenkinti dabartiniu funkcijos atlikimu?
  • Kas, vartotojų nuomone, svarbiausia organizacijai gerinti?
  • Ar procesas reiškia svarbią finansinę investiciją, ar jis svarbus kitu, nefinansiniu požiūriu?
  • Ar procesai mažina išlaidas, darydami įtakos tolesniems procesams ar veiklos sritims?
  • Ar papildoma informacija apie funkciją labai svarbi planavimui ar taisomajai veiklai?
  • Ar proceso keitimai bus vertinami kaip teigiami ženklai ir sudarys progų gerinti ką nors iš kitų organizacijos sričių?

Parinkite preliminarių duomenų. Numatydama modelių žvalgybą kurioje nors kitoje organizacijos, organizacija turi išanalizuoti savuosius procesus, atlikimo ir gamybos duomenis.

Lyginamoji informacija renkama pradedant paprastais kiekų skaičiavimais bei išlaidų duomenimis, o baigiama vadovavimo strategijos ir praktikos kokybės įvertinimais. Laikantis šių dviejų kraštutinių ribų, galima rinkti informacinius duomenis.

Nusistatykite, kuri tos srities organizacija geriausiai atlieka tiriamąją funkciją. Reikia kruopščiai kruopštaus tyrimo norint nuspręsti, kuri vienos ar kitos srities organizacija dirba geriausiai. Sudarykite pasirinktų bendrovių sąrašą. Modelių žvalgybai rinkitės ne vieną bendrovę. Negaiškite ieškodami informacijos, kuri jau yra surasta. Naudokitės literatūra, duomenų bazėmis, prekybos ir profesionalų draugijomis, pramonės žinovais, vartotojais ir tiekėjais, knygų autoriais, organizacijas specialistais ir žinovais, turimais kontaktais, tos srities specialistais ir kitais šaltiniais.

Matuokite svarbiausius veiklos rodiklius ir rinkite duomenis. Norint gauti tikslių palyginimą, svarbu susitarti su bendraujančia organizacija dėl renkamų duomenų pobūdžio. Darbas turi būti sutvarkytas taip, kad 50% kiekvieno dalyvio laiko būtų skiriama informacijai aptarti, o 50 %- pažiūrėti metodų, praktikos ir taikomųjų procesų.

Reikia nustatyti pagrindines taisykles ir tik jų laikantis rinkti plačią informaciją apie tai, kaip kitos organizacijos tvarko verslą. Duomenims iš modelių žvalgybos partnerių rinkti taikoma gera, prasta arba abejotina praktika. Gera praktika - kai informacija renkama prekybos parodose, perimama iš savų bendradarbių, sudariusių varžovų duomenų bazę. Prasta praktika - tai žmonių papirkinėjimas, kad jie pranešinėtų ar rinktų informaciją. Abejotina praktika būna tada, kai verbuojami varžovų darbuotojai.

Nagrinėkite ir gretinkite duomenis. Norėdami apskaičiuoti reikiamus darbo matmenis, organizacija turi nustatyti skirtumą tarp savo atlikimo ir taikytino pasaulinio lygio praktikos, o po to išsiaiškinti, kaip skirtumai susidaro. Taip pat reikia surasti bendrovių vadybos metodų skirtumus ir rinkti kokybinius duomenis.

Prognozuokite būsimą žvalgomos organizacijas darbo lygį. Organizacija turėtų nusistatyti, koks bus žvalgomos organizacijas darbo lygis po 5 metų, paskui apsispręsti - siekti jo ar viršyti.

Apibrėžkite funkcines užduotis. Specialistų grupė parengia vadybai galutines rekomendacijas, kaip organizacija turi keistis.

Perduokite modelių žvalgybos rezultatus. Reikia rasti grįžtamąjį ryšį su kitais organizacijos žmonėmis - dalintis informacija su darbuotojais. Rezultatus galima gerinti tik tada, kai žvalgyba nustato ir perduoda naujas užduotis, darbo tikslus ir strategiją.

Kurkite veiksmų planus. Modelių žvalgybos grupė kuria kiekvieno savo siūlymo specialius veiksmų planus. Kitus planus reikia kurti tada, kai norima įgyvendinti projekte pateiktus organizavimo ir diegimo būdus, tarp jų ir sudaryti grupes.

Imkitės specialių veiksmų ir rūpinkitės pažanga. Visų pastangų idėjine parama turėtų rūpintis vadybos specialistai, kad padėtų įveikti pasipriešinimą ir kliūtis įgyvendinant naujoves, darbuotojų inertiškumą.

Pertvarkykite modelių žvalgybą. Modelių žvalgybos duomenys turi būti retkarčiais peržiūrimi. Pati modelių žvalgyba yra nenutrūkstamas procesas. Reikia periodiškai iš naujo įvertinti procesą ar gaminį ir numatyti jų žvalgymą ateityje

Modelių žvalgybos išlaidos priklauso nuo žvalgomųjų procesų, žvalgybos mokymo, lankomų objektų padėties ir pokyčio išlaidų. Tos išlaidos gali būti skirtingos, kaip ir po to gaunamas organizacijas pelno procentas.

Atrodytų, kad modelių žvalgyba dėl savo brangumo yra galima tik stambioms organizacijoms. Nebūtinai. Smulkios organizacijas irgi gali tuo užsiimti. Tik joms reikia daryti apsukriau   - smulkios organizacijas turėtų kreiptis į vartotojus kaip modelių žvalgybos partnerius (tai lyg barometras, parodantis, ar einama teisingu keliu) ar kitas bendroves, kaip informacijos šaltinius. O pasisamdžiusios tyrimų specialistus, išnaudodamos jų galimybes, imdamosi apklausų - gali dirbti ir modelių žvalgybos darbą per daug neišlaidaudamos.

Reikia atskirti tikrąją modelių žvalgybą nuo organizuoto turizmo. Pastarojo atveju vadybininkai tik apsilanko geriausioje organizacijoje, parsiveža idėjų, po to jas aptaria kelionės ataskaitoje, pasidalinama įspūdžiais ir viskas pamirštama. Ne, modelių žvalgyba tuo nesibaigia. Geriausios idėjos turi virsti darbo užduotimis ir veiksmų planais.

Modelių žvalgyba yra aktuali ir reikalinga.

Organizacija, taikydama modelių žvalgybą, gali lengviau integruoti naujas idėjas. Modelių žvalgyba labai paspartina pokyčius, nes organizacija iškart priima atrastus patobulinimus, o nelaukia, kol pritars vadybos grandis. Modelių žvalgybos inicijuoti pakeitimai turi didesnį polinkį plėstis, nes jų metu sukaupta informacija yra neatsitiktinė, paremta faktais. Modelų žvalgyba remiasi tais patobulinimais, kurie puikiai vyksta žvalgomojoje organizacijoje, todėl pokyčiai įgvendinami greičiau ir noriau.

Apibendrinkime:

Lyginimas - tai nuolatinio gerinimo principo įgyvendinimo metodas: pasiekto lygio matavimas ir sugretinimas su siekiamybe. Tai yra būdas organizacijai nuolat gerinti savo veiklą, lyginant ją vidinėje bei išorinėje aplinkoje.

Tai yra būdas tapti geresniam. Sugretinimas pats nepagerina veiklos, jo pagalba yra tik surenkama informacija, kurią galima panaudoti gerinimui.

Klausimai pasikartoti

1. Kam reikalingas organizacijai pasiektojo lygio žymėjimas ir savęs gretinimas su kitais?
2. Paaiškinkite sugretinimo rūšis pagal objektą su kuriuo yra lyginamasi.
3. Ko siekiama nuolatiniu lygio žymžjimu(benchmarcing)?
4. Su kuriuo visuotinės kokybės vadybos kūrūju susijęs Japonijos kokybės apdovanojimas ir kodėl?
5. Kaip organizuojami JAV Malcolm Baldrige Nacionalinio kokybžs apdovanojimo konkursai? Kas įteikia apdovanojimus?
6. Koks JAV kokybės apdovanojimų paplitimas šalies mastu?
7. Kokiais kriterijais pagrįstas Europos kokybės vadybos fondo tobulumo modelis?
8. Išryškinkite Europos kokybės vadybos fondo tobulumo modelio paskirtį. Kokia jo naudą į jį orientuotai organizacijai?
9. Išsiaiškinkite organizacijos veiklos tobulinimo mechanizmą, taikant Europos kokybės vadybos fondo tobulinimo modelį.
10. Kuo skiriasi Demingo prizo, JAV Malcolm Baldrige Nacionalinio kokybžs apdovanojimo ir Europos kokybės vadybos fondo tobulumo modeliai?
11. Paaiškinkite sampratą ,,modelių žvalgyba“.
12. Kokios yra pagrindinės modelių žvalgybos problemos?