Bedefektės gamybos (angl. - zero defects) genezė prasidėjo 1961-1962 m. kompanijoje Martin Company, kurioje tuo metu JAV armijai gamintos Pershing raketos. Raketų kokybė buvo pasiekiama tik masinės kontrolės būdu. Darbininkai buvo skatinami nuolat mažinti defektų skaičių. Ši priemonė kartu su dar intensyvesne kontrole ir bandymais padėjo 1961 m. gruodžio 12 d. pristatyti į Kanaveralo iškišulį raketas be jokių trūkumų. Raketas be defektų buvo galima pagaminti reikalaujant intensyvios kontrolės prieš išsiunčiant jas vartotojui. Po mėnesio pareikalauta raketas pristatyti mėnesiu anksčiau negu buvo numatyta grafike. Gamintojai sutiko. Maža to. Jie pažadėjo, kad raketos bus idealios, be jokių kokybės trūkumų, be klaidų dokumentuose, kad visa įranga bus parengta per 10 dienų (norma buvo 90 dienų ir daugiau). Užgriuvo 2 mėnesių karštligiška veikla. Liko mažai laiko paprastiems patikrinimams, o nustačius neatitiktis, joms pašalinti. Visų darbuotojų buvo prašoma prisidėti prie iš pirmo karto kokybiškos raketos gamybos. Pasiektas rezultatas iki šiol stebina. 1962 m. vasario mėnesį puiki raketa pristatyta laiku ir visiškai įrengta mažiau kaip per 24 valandas. Ši patirtis Martin kompanijai atvėrė akis. Nuodugniai ištyrę, vadovai padarė išvadą, kad įgyvendinto projekto sėkmė buvo jų pačių požiūrio pakeitimo atspindys. Anksčiau gaminių netobulumo priežastis - įsitikinimas, kad tobulai pagaminti neįmanoma. Kartą vadovai pareikalavo tobulo produkto ir tai pasiekta. Panašus samprotavimas parodė poreikį susitelkti į darbuotojų motyvaciją ir sąmoningumą. Pašalintos trys pagrindinės darbininkų klaidų priežastys: žinių stoka, reikalingos įrangos trūkumas, dėmesio stygius. Vadovai padarė išvadą, kad dėmesio stoka buvo rečiausia klaidų priežastis. Tai paskatino parengti programą, kurios pagrindinis tikslas buvo motyvuoti nuolatinį, sąmoningą troškimą atlikti bet kokį darbą tinkamai iš pirmo karto.
Ši programa buvo pavadinta „nulis defektų“. Ji rėmėsi griežta filosofija, motyvacija, įtikinimais ir specifiniais pasiūlymais bei problemų sprendimo metodais. Esminis žingsnis buvo kokybės problemų ir jų priežasčių nustatymas bei reaktyvinių veiksmų parengimas. Šiuos žingsnius parengė ir praktiškai žengė General Electric kompanijos mažų variklių skyrius, o ne Martin kompanija. Pastarosios kompanijos indėlis pirmiausia buvo aiškiai suvokti filosofiją, kad vienintelis priimtinas kokybės standartas yra „nulis defektų“, ir kaip tai gali būti įdiegta darbuotojų praktiniu mokymu, specialiais renginiais, kokybės rezultatų skelbimu, formuojant kokybės gerinimo tikslus, grįžtamojo ryšio iš darbuotojų nustatymu. Tai būta nemažų pasiekimų. Pradėjus dominuoti kokybės etikai, buvo priimtinas kokybės lygis - idėja, susijusi su atrankos technika, kad tam tikras „nulis defektų“ lygis yra pakankamai geras. Šio kokybės lygio problemas Martin kompanija sprendė trisdešimt metų. Diskusijos nerimsta ir dabar. Vienoje populiariausių ir kontraversiškiausių kokybės vadybos knygų „Kokybė nieko nekainuoja“ (angl - „Quality is free“) Philipas Crosby gina „nulis defektų“ idėją, kuri ypač populiari buvo Martin kompanijoje 7-ąjį XX amžiaus dešimtmetį. Ph. Crosby tvirtina, kad puiki kokybė yra techniškai galima ir ekonomiškai pageidaujama. Tai vėl atgaivina daugelį senų argumentų parengti atsakymams į klausimą, kiek kokybės pakanka, pagal jį 4 neteisingi teiginiai:
- Kokybė yra prabanga ir daiktų vertė. Kokybė - atitiktis nustatytiems reikalavimams.
- Kokybės negalima pamatuoti.
- Kokybės problemos kyla dėl darbininkų kaltės.
- Kokybę užtikrina kokybės skyrius.
4 teisingi kokybės vadybos teiginiai:
- Iš karto teisingai.
- Kokybės sistema - problemų prevencija.
- Veiklos standartas - 0 defektų.
- Kokybės matas - neatitikimų kaina, kokybės kaštai.
Šeši sigma kokybės metodologija
Šiuolaikinė VKV yra dinamiška teorija ir praktika. Šeši sigma metodologija yra šios dinamiškos plėtros rezultatas. Yra teorinių straipsnių kur teigiama, kad greitai bus praktiškai siekiama septynių sigma, netgi aštuonių sigma rezultatų; tai reiškia, kad viename milijone vienetų gaminių gali būti ne daugiau kaip pusė vidutiniškai defektuoto gaminio. Šeši sigma metodologija yra aukščiausios kokybės siekimo metodologija.
Šeši sigma kokybės koncepcija šiuo metu plačiai paplitusi pasaulyje, ir daugelis kompanijų tvirtina, kad tai yra lemiamas jų sėkmės veiksnys (Hutchins, 2000). Kompanijos, įgyvendinusios šeši sigma kokybę, dabar žinomos kaip vienos geriausių pasaulyje, sėkmingai plečiančių savo rinkas: Motorolla, General Electric, Alliecl Signal (dabar Honeywell), ABB, Lockheed Martin, Polaroid, Sony, Honda, American Express, Ford, Lear Corporation ir Solectron (Klefsjo ir kt., 2001).
Šeši sigma kokybės koncepcija šiuo metu plačiai paplitusi pasaulyje, ir daugelis kompanijų tvirtina, kad tai yra lemiamas jų sėkmės veiksnys (Hutchins, 2000). Kompanijos, įgyvendinusios šeši sigma kokybę, dabar žinomos kaip vienos geriausių pasaulyje, sėkmingai plečiančių savo rinkas: Motorolla, General Electric, Alliecl Signal (dabar Honeywell), ABB, Lockheed Martin, Polaroid, Sony, Honda, American Express, Ford, Lear Corporation ir Solectron (Klefsjo ir kt., 2001).
Terminas ,,šeši sigma“ paimtas iš matematinės statistikos. Sigma reiškia standartinį nuokrypį nuo matuojamų kokybinių parametrų vidurkio. Tačiau šeši sigma koncepcija integruoja efektyviausius statistinius kokybės valdymo, visuotinės kokybės vadybos metodus, pažangiausias darbo ir produktyvumo vadybos bei kitas naujausias veiksmingas vadybos koncepcijas, siekiant visapusiškai pagerinti įmonės veiklą (Pearson, 2001).
Šeši sigma metodai sudaryti laikantis griežtos struktūros bei remiantis pagrįstais kokybės vadybos principais ir metodika. Ši koncepcija tinka beveik visiems organizacijose vykstantiems procesams tobulinti. Tačiau plačiausiai šeši sigma metodologija vartojama produkto kūrimo, gamybos, paslaugų teikimo procesams tobulinti.
Šeši sigma metodai sudaryti laikantis griežtos struktūros bei remiantis pagrįstais kokybės vadybos principais ir metodika. Ši koncepcija tinka beveik visiems organizacijose vykstantiems procesams tobulinti. Tačiau plačiausiai šeši sigma metodologija vartojama produkto kūrimo, gamybos, paslaugų teikimo procesams tobulinti.
Dar statistinių kokybės valdymo metodų kūrėjas W. Shewhartas nustatė, kad procesų, žmonių ir produktų nuokrypiai (variacijos) neišvengiami. Todėl svarbu žinoti, dėl kokių priežasčių atsiranda verslo procesų variacijos, kad galėtume jas valdyti. Reikia matuoti pokyčių dydžius, kad būtų galima imtis tam tikrų koregavimo veiksmų. Tradiciškai naudojamos procesų nuokrypių matavimo sistemos, pagrįstos trijų arba keturių sigma kokybe, o tai reiškia, kad yra leidžiama nuo 6200 iki 67000 neatitikčių vienam milijonui atvejų. Šeši sigma metodologijoje kuriami metodai, kuriais mažinamas procesų kintamumas. Versle planuojami tikslūs skaičiai turėtų būti pakeičiami lankstesniais intervaliniais tikslus išreiškiančiais rodikliais.
Motorolla kompanija įrodė, kad šeši sigma kokybę įmanoma pasiekti ir kad ji gali būti pasiekta nepridedant išteklių, o tik didinant gamybos proceso pajėgumą ir našumą. Aukštesnis proceso pajėgumas reiškia ma žesnį kokybės kintamumą. Dėl to pasiekiamas didelis našumas. Visa tai panaikina ar sumažina atliekas, gerina klientų pasitenkinimą ir didina pelningumą.
Siekiant šeši sigma kokybės, visų pirma reikia panaikinti neatitikčių priežastis, kol dar dėl šių priežasčių neatsirado neatitikčių. Atsiradus neatitiktims, reikia papildomų išteklių joms nustatyti ir ištaisyti. Būtų dar blogiau, jeigu nekokybiški produktai patektų klientui ir niekada nebūtų nustatytos neatitiktys. Šeši sigma kokybė panaikina tokias problemas ir tuo pagerina kompanijos reputaciją dėl geros kokybės bei sumažina proceso metu susidariusius nuostolius.
6 sigma esmė:
sumažinti pagrindinių įmonės veiklos procesų nuokrypius, tuo pačiu didinant įmonės veiklos stabilumą. |
3.3 pav. Statistinis proceso kontrolės matavimas.
|
Statistiniai svyravimai yra būdingi kiekvienam procesui - visada šiek tiek skiriasi traukinių atvažiavimo laikas, lyginant su grafiku, krepšininko įmestų taškų skaičius ir kt. Sugebėjimas išlaikyti kuo mažesnį svyravimą yra pagrindinis 6 sigma metodo siekis. 6 sigma reiškia 3.4 defektus iš milijono galimų. Tai reiškia, kad iš milijono galimų defektų įvyksta tik 3.4. Tai yra pasaulinis kokybės lygis, kurio siekia daugelis organizacijų. Yra gamyklų, kurios jau sugebėjo pasiekti šiuos rezultatus.
Įmanomi defektai reiškia visų galimų defektų sąrašą - pvz. pieštuko defektai gali būti 5 (trupantis grafitas, blogai nudrožtas, blogas medis, blogai nudažytas, blogi užrašai ant pieštuko). Kiekvienas iš šių defektų reiškia įmonės sąnaudas, kurios yra patiriamos taisant defektus. Pagal šį požiūrį orientuojamasi ne į brokuotus gaminius, bet į defektus. Orientuojantis į brokuotus gaminius 1 brokuotas pieštukas bus traktuojamas kaip 1 brokas, nors jame gali būti ir 1 defektas ir visi 5 defektai. Taigi pieštuko atveju 3.4 sigma kokybės lygis reiškia, kad iš 200 000 pagamintų pieštukų (ir 1 milijono galimų defektų), bus tik trys defektai.
3.1 lentelė
6 sigma kokybės pavyzdžiai.
 |
Pagal 6 sigma metodą yra analizuojamas procesas, jis matuojamas, nustatomos proceso gerinimo galimybės ir vykdoma pasiektų rezultatų kontrolė. Svarbu yra tai, kad 6 sigma metodas yra taikomas konkrečiam projektui arba procesui, bet ne visai organizacijai arba procesų visumai.
Pagal 6 sigma metodiką, yra išskiriami aštuoni etapai, kurių kiekvienam yra nustatytos tam tikros taikytinos priemonės:
1 - išskyrimas (identifikavimas);
2 - apibrėžimas;
3 - matavimas;
4 - analizavimas;
5 - tobulinimas;
6 - kontrolė;
7 - standartizavimas;
8 - integravimas.
2 - apibrėžimas;
3 - matavimas;
4 - analizavimas;
5 - tobulinimas;
6 - kontrolė;
7 - standartizavimas;
8 - integravimas.
Kiekvienas etapas yra susijęs su tam tikra schema ir metodika. 6 sigma taip pat didelį dėmesį skiria įgyvendinimui, todėl yra sukurta tam tikra šio metodo diegimo tvarka ir reikalavimai dalyvaujantiems darbuotojams:
- čempionas;
- žaliasis diržas;
- juodasis diržas;
- juodojo diržo meistras.
Čempionu tampa darbuotojas, kuris yra 6 sigma projekto rėmėjas organizacijoje. Jo paskirtis yra padėti įgyvendinti 6 sigma projektus ir įveikti problemas susijusias su pasipriešinimu pokyčiams.
Žaliasis diržas - organizacijos narys, kuris be savo tiesioginių pareigų bei funkcijų atlikimo ir dalį savo laiko skiria 6 sigma projektui.
Juodasis diržas - organizacijos narys, kuris 6 sigma projektui skiria visą savo laiką, dirbdamas įvairiuose organizacijos padaliniuose.
Juodojo diržo meistras - asmuo, turintis daugiausiai žinių ir geriausius įgūdžius. Apmoko kitus 6 sigma projekto dalyvius ir formuoja projektą remiančią organizacijos kultūrą.
Šie darbuotojai yra skirtingai įtraukiami ir dalyvauja 6 sigma projektuose. Jiems taip pat reikia skirtingų techninių bei vadybinių žinių. Naudojamas ,,krioklio“ principas, kai juodojo diržo meistras apmoko keletą juodųjų diržų, šie po keletą žaliųjų diržų ir taip toliau. Tokiu būdu 6 sigma filosofija yra sparčiai paskleidžiama visoje organizacijoje. Šis metodas yra užsitarnavęs pagarbą tarp vertybinių popierių analitikų, kurie pripažįsta, kad 6 sigma metodas gali padidinti akcininkų turto vertę. Tarp įmonių, kurios naudoja šį metodą yra tokios kompanijos kaip Motorolla, General Electric, Allied Signal, ABB, Rayeton, Federal Express, Dupont, Johnson&Johnson, Sony, Toshiba.
6 sigma metodo nauda:
|
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą