5.1. Organizacijų ateities kūrimo būdai

 Visuotinės kokybės vaidmuo strateginiame planavime

Tikslas - pagrįsti visuotinės kokybės svarbą strateginiame planavime.

Uždaviniai:

• Paaiškinti organizacijos ateities kūrimo sampratą ir palyginti organizacijų ateities kūrimo būdus;
• Pagrįsti prožektavimo – vizijų kūrimo svarbą organizacijai;
• Apibūdinti strateginio planavimo pagrindinius komponentus;
• Paaiškinti KV sistemos kaip strateginio modelio teikiamus pranašumus.
• Paaiškinti kokybės politikos svarbą organizacijai;
• Apibūdinti organizacijos kokybės politikos tipus;
• Paaiškinti  kokybės politikai formuluoti taikomą „Balanced scorecard“ metodą.
• Paaiškinti, kaip formuluojami organizacijos kokybės tikslai;
• Apibūdinti galimus organizacijos veiklos strateginius pokyčius diegiant VKV;
• Paaiškinti Hoshin kanri procesą strategijai organizacijoje skleisti.

Kokiais keliais galime atsidurti ateityje? XX a. garsiausias vadybininkas Lee Jackokka visas organizacijas skirsto į tris grupes:

1. Tos, kurios stebi, kas dedasi aplinkui.
2. Tos, kurios stebisi tuo, kas dedasi aplinkui.
3. Tos, kurios pačios kažką daro, kad kas nors dėtųsi aplinkui.

Taigi šiais laikais norinčių išlikti rinkoje organizacijų požiūris į ateitį turėtų būti tik aktyvus, kupinas ambicijų ir bandymų padaryti ateitį tokią, kokios norėtųsi. Pradėję kalbėti apie organizacijų ateitį vadovaukimės visuotinai pripažinta visiems subjektams tinkančia bendra nuostata, kad:

1. ateitį galima įtakoti, kurti ir siekti, kad ateitis būtų tokia, kokios norisi - tai aktyvus gyvavimo būdas,
2. galima laukti nieko neveikiant ir ateitis bus tokia, kokia bus - tai pasyvus egzistavimo būdas.

Sukurkime chronotopo, kurio laikas padalintas į tris dalis - praeitį, dabartį ir ateitį - schemą. Filosofijoje ir fizikoje laikas dalinamas į dvi dalis: praeitį ir ateitį. Dabartis šiems mokslams yra akimirka, milisekundė arba laikoma, jog jos apskritai nėra. Veiklos pasaulio vaizdinyje, kurį naudojame bei propaguojame, dabartį reikia išplėsti, nes veikti iš esmės galime tik dabartyje, reikia padaryti veikimui vietą laike. 

Pradėkime nuo pirmo situacijos ,,Evoliucijos kelias Nr. 1“. Joje organizacijos praeitis žymima vienetu – S1. Turime organizacijos evoliucionavimo būdą, situacija S1 rutuliojasi į ateitį, į situaciją S2, kuri yra tokia pati kaip S1, tik ateityje. Tai yra paprastasis raidos kelias: situacija S1 nekeičiama, organizacija išlieka iš esmės tokia, kokia buvo vakar, užvakar, praeityje: S1=S2.

Antras būdas - lopymo kelias. Kad organizacija pradėtų juo judėti į ateitį, reikalingas aktyvus subjektas (paprastai vadovas) dabartyje, kuris siektų sulopyti esamą situaciją. Šiam lopymui reikalingas specialus projektas - lopymo projektas, o projektą sudarant reikalinga esamos (o iš tikrųjų - praeities) situacijos analizė, išryškinanti trūkumus, klaidas ir nereikalingus dalykus. Padarius lopymo projektą reikia dar sukurti projekto realizavimo programą, po to ją realizuoti ir tik tada galima sukurti ateities situaciją 3 (S3), kuri apytiksliai tokia pati kaip situacija S1, nes firmos pagrindas, karkasas, lieka tas pats. Taigi, S1=S3.

Trečias būdas - kopijavimo kelias, kuriam pradėti reikalingas subjektas (paprastai vadovas), turintis tikslą nukopijuoti kažkieno kito situaciją. Čia sudarant kopijavimo projektą reikia išanalizuoti ir savo situaciją, ir objekto, kurį kopijuosime, veikimo principus, metodus, struktūrą, funkcijas ir t. t. Be to, reikėtų suvokti ir ūkio infrastruktūrą, kurioje „gyvena“ pasirinktas kopijuoti objektas ir ją palyginti su mūsų infrastruktūra. Eidami šiuo keliu gausime ateities situaciją S4, kuri nelygintina su pirmąja situacija: S4>S1 (palyginkite su modeliu žvalgybos ir sugretinimo (benchmarcing) metodais. Kopijavimas akivaizdžiai priimtinesnis besikuriančioms organizacijoms, nes jos mažesnės ir nekyla problemos, ką daryti su visu tuo, kas liks nereikalinga po nukopijavimo. Pasitelkiant šį būdą reikia nepamiršti aplinkos atmetimo sindromo, kai sistema (mašina) atmeta svetimkūnius, - tai galioja ir sociokultūros terpėje. Kai aplinka keičiasi pamažu ir buvusi situacija iš esmės gali likti panaši (kaip vakarų šalių organizacijų), tai lopymo būdas yra paprastesnis ir greitesnis negu kitoks pertvarkymas ir jis ganėtinai dažnai naudojamas, tačiau jis užgožia visus kitus galimus būdus (palyginkite su VKV taikomu Kaizen metodu).

Ketvirtas būdas - tai klasikinio projektavimo kelias. Esamybėje turi atsirasti subjektai, kurie sudaro būsimos organizacijos klasikinį projektą pasinaudodami organizacijų orgprojektavimo teorija ir valdymo struktūrų projektavimo metodais. Po to sudaroma šio projekto įgyvendinimo programa ir ją realizavus gali rastis situacija S5> S4. Šiuo būdu eina į ateitį tam tikra visų organizacijų dalis (palyginimui prisiminkime naujų organizacijų, inovacijų diegimo, reorganizavimo projektavimą). (Problema: o kas šiuo metu yra klasika?)

Penktasis būdas - natūralaus augimo. Šiuo atveju susirenka subjektai, įsteigia organizaciją ir be jokių projektų ir programų pradeda vykdyti kasdieninę rutininę veiklą. Jie retkarčiais išplečia organizaciją ir stengiasi gerinti jos veiklos funkcionavimą ir šiuo atveju ateityje gali rastis situacija S6, kurioje vykdoma neprojektinė ir neprograminė veikla. Šį būdą galima būtų pavadinti klaidų ir bandymų keliu. Lyginant daugelį parametrų situacija S6 blogesnė nei kelios kitos situacijos, tačiau pagal prisitaikymą prie išorės - viena iš geriausių.

Kad rastųsi sisteminio projektavimo būdas (6-asis), dabartyje reikalingi subjektai, kurie siektų sistemiškai suprojektuoti sociotechninę sistemą ir sudarinėti šios organizacijos sisteminį projektą. Norint pasinaudoti šiuo būdu, reikia, kad subjektai sugebėtų eksploatuoti kolektyvinę minties veiklą, mokėtų pasitelkti sisteminę logiką, metodologiškai suvoktų ateities kūrimo procesą. Šiam būdui, kaip ir kitiems, reikalinga analizė (ypač jeigu organizacija nauja) kaip projekto kūrimo pirmasis etapas. Esamą situaciją reikia sistemiškai išanalizuoti, sudarius projektą, sukurti realizavimo programą, kurią įgyvendindami ir tęsdami į ateitį gausime situaciją S7, kuri yra sistemiškai suprojektuotos sociokultūros sistemos tipas (palyginkime: tai galėtų būti KV sistemos diegimas). Situacija S7 visiškai nelygintina su situacija S1. Pažymėtina, kad naudojant šį šeštą būdą specialaus sisteminiokonsultanto pasitelkimas smarkiai įtakotų rezultato kokybę. Tai sudėtingesnis būdas nei visi kiti keliai, tačiau jis leidžia pasiekti išskirtinių rezultatų. (Problema: kur rasti gerą konsultantą?)

Iš šių visų pateiktų būdų neprograminiai yra tik 1 ir 5 keliai, o visi kiti turėtų būti įgyvendinami programiškai, nes vien projekto ateities kūrimui nepakanka. Šiame skyriuje apibūdintos tik grynosios ateities kūrimo būdų formos, kurios realiame gyvenime gali būti mišrios, susidedančios iš keleto fragmentų. Taigi, kurį kelią organizacijos turėtų pasirinkti?

Dar palyginti neseniai organizacijų ateities kūrimas buvo laikomas nerimtas ir nepriimtinas, vyravo terminai ,,adaptacija“ ir išlikimas.  Pastaraisiais metais atsiranda teorijos, paaiškinančios ne tik, kas tai yra, bet ir susipažindina su ateities kūrimo technologijomis. Dabar jau galima suvokti ir apsibrėžti ateities kūrimo metodologiją. Jai netinka evoliucionavimo kelias Nr. 1. Manoma, kad bet kuriuo atveju organizacijos sėkmingai plėtrai reikia tam tikru nuoseklumu imtis keleto ypatingų veikų. Jų yra 12 ir iš esmės, jos žinomos gana seniai:

1. Prognozavimas,
2. prožektavimas,
3. projektavimas,
4. programavimas,
5. planavimas,
6. scenariavimas (tai šešios minties veiklos).
7. Projekto įgyvendinimas (įmedžiaginimas),
8. Autorinė priežiūra,
9. monitoringas,
10. ekspertizė,
11. organizavimas,
12.  valdymas (tai realizacijos veiklos).

Išsamiau aptarkime iš pačių svarbiausiųjų – žinių vadybos srities - XXI a. svarbiausias pirmąsias dvi veikas.

1. Prognozavimas. Šiais laikais jau yra sukurta šimtai ateities prognozavimo būdų, naudojant įvairiausias priemones bei instrumentus ateičiai numatyti. Vienas iš jų - matematinio apdorojimo metodas - interpoliacija, praeities tendenciją pratęsiant į ateitį, manant, kad nieko svarbaus ir ypatingo ateityje neįvyks ir galima bus tiesiog tęsti tendencijas. Šiuo principu sukurti pakankamai tikslūs technikos prognozavimo metodai. Pvz., taip vystosi televizija, mikroelektronika ir kita technika. Kai pradedame kalbėti apie sociokultūros sistemas, jų vystymąsi ir egzistavimą, prognozuoti tampa gerokai sudėtingiau. Iš visų sistemų sociokultūros sistemas sunkiausia prognozuoti, net naudojant įvairių metodų rinkinį, juos pasitelkiant iš technikos, biologijos, chemijos ir kitų mokslo sričių. Viena iš priežasčių ta, kad žmogaus valia laisva ir jis gali pasielgti taip, ko nepajėgios numatyti jokios prognozės. Tačiau vis tiek ir sociokultūros sistemose kuriant ateitį galima vienaip ar kitaip prognozuoti, ir tai priklauso nuo to, kokiai sistemai mes norime sudaryti prognozes. Nors organizacijos priskiriamos prie sociotechninių sistemų, o šių objektų prognozavimas ir sudėtingesnis, vis tiek tai yra pirmoji veikla kuriant ateitį.

Kodėl tai reikalinga? Todėl, kad galėtume bendrai numatyti, kas gali įvykti arba neįvykti, arba tiesiog ,,pamodeliuoti“ organizacijos ir jos išorinės aplinkos ateitį. Modeliavimas - tai tokia veikla, kai mus dominančiam objektui surandamas atitikmuo. Kai prognozuotojai sugeba gerai parinkti modelį, įvaizdį, atitikmenį realiai sistemai pagal jos sandarą ir elgseną, prognozės esti gana tikslios.  Kai prognozuotojas parenka modelį, jis ne iki galo įsivaizduoja, ką tas modelis gali duoti, bet vėliau juo operuodamas, nagrinėdamas jį ir ,,traukdamas“ iš jo informaciją, gali gauti tokių dalykų, kokių jis nesitikėjo. Modeliai gali būti parenkami iš analogiškos veiklos organizacijų patirties, bet gali būti parenkami ir iš kitų pažinimo sričių, pvz., biologijos, technikos ir kt. Modeliai gali būti parinkti ir vadovaujantis VKV koncepcija.

2. Prožektavimas. Apie procesinį požiūrį vadyboje, kalbėjome praeitame skyriuje, dabar atkreipkime dėmesį į kitą aspektą – VKV pagrindinio tikslo - kokybės siekiamybę. Organizacija, prognozuodama savo veiklą ateityje turėtų apibrėžti savo misiją kaip kokybiškos organizacijos sukūrimą. Šią siekiamybę galėtume priskirti sekančiai paminėtai veiklai – prožektavimui. Ši veika literatūroje rečiau išskiriama į atskirą veiką ir turėtų būti suprantama kaip ,,ateities projekto – vizijos – kūrimas nekreipiant dėmesio į jokius apribojimus“. Pirmiausia mokslininkai, o vėliau ir verslininkai suprato, kad didžiausia žmogaus kūrybos kliūtis – jis pats, jo baimės, suvaržymai, kompleksai ir jei žmogus sugeba jų atsikratyti, jis sugeba padaryti tai, ko iš anksto neįsivaizdavo galįs. Aišku, tai padaryti gali pavykti ir mastant vienam, tačiau vadyba žino ir grupinio darbo metodą – ,,proto šturmą“. VKV viena iš pagrindinių nuostatų – visuotinis organizacijos narių dalyvavimas - taip pat sudaro prielaidas minčių sinergijai pasireikšti. Kokiu būdu sus sukurtas organizacijos vaizdinys ateityje iš esmės nėra labai svarbu, tačiau prožektavimas, tegul ir paslėptas po vizijų kūrimo pavadinimu, yra labai svarbus kuriant organizacijų ateitį.

5.2. pav. Prožekto nauda

Grįžkime prie organizacijos siekinių: kokią ateitį organizacijos turi įsivaizduoti? Prožekto veikos rezultatas turėtų būti kokybiškos organizacijos vizijos projektas.

Ši konkreti ateities prognozavimo veikla tiesiogiai susijusi su organizacijų strateginiu valdymu. Kiekviena organizacija siekdama ilgalaikių strateginių tikslų pakankamai tiksliai formuluoja savo viziją ir misiją, užsibrėžia konkrečius tikslus. Kokie tikslai organizacijai yra tinkami? Ar jie nėra per kuklūs? O gal jie yra nepasiekiami? Kokios strategijos gali pasiteisinti XXI a.? Kaip organizacijų strategijų pasirinkimas susijęs su VKV? Sekančiame skyriuje pabandysime atsakyti į šiuos klausimus.